- 花加创始人:微信仅剩的23块零钱也被封了
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文章来源: 中国企业家杂志
发布日期:2023-12-04
上海嘉定区的一条弄堂里,写字楼的电梯升至4层,梯门开时,映入眼帘的是一家前台无人接待,整个大厅也没有亮灯的公司——FlowerPlus(以下简称“花加”)。
若不是创始人王柯很快从一片昏暗的区域中“窜”出来迎接,很容易让人怀疑和他约采的地点,究竟是不是在这里。
这里已经欠了1年多的房租,水电费是公司唯一还在续缴的费用。这也就不难理解,花加为何会节省每一分每一毫的电费。
王柯终于打开了大厅的吊灯。穿过许久无人进入的大开间,有刚刚开过会的痕迹——白板上密密麻麻的字还能看见新鲜的墨迹,写满了“利润”“增长”“优势”等与企业发展相关的字眼。他就在这里落座,接受了《中国企业家》的专访。
花加会议室白板。摄影:陶淘
王柯带有几分码农的特质,习惯穿白衬衫、黑夹克,戴一副大众的黑框眼镜,和人交流时比较慢热。王柯这个名字,或许大众并不熟悉,但对于有着小资情调的不少中产来说,他经营了多年的花加,占据着消费者心智多年。
2015年,花加创造了“线上订阅+产地直送+增值服务”的日常鲜花订阅模式,克服了此前鲜花市场从生产到零售之间存在大量损耗的难点。2015年~2019年,花加先后获得了昆仲资本、真格基金等投资机构的6轮注资,融资金额近2亿元,年营业额一度达8亿元,一时成为了独角兽企业。2017年高光时,花加曾为上下游产业链创造了1万个工作岗位。
除了花加,同期也跑出了不少鲜花垂直电商。花点时间于2017年7月获得了B轮亿元以上融资;2015年10月和2016年12月,花集网和泰笛科技,还分别走向了新三板。彼时,在王柯的蓝图中,花加离上市已经不远。
然而,命运的齿轮让这家公司在2022年卡住了。疫情反复、高人工成本等隐患显现,花加逐渐陷入了资金链危机。2023年9月25日,王柯发内部信,决定进入停业整顿阶段。
自那时起,供应商、客户、银行和员工的质询,就雪片般开始飞向王柯。他边说边打开手机通话记录,显示每天已接的、未接的、已存的、未存的号码,需要划很久才能划到底。
“公司账上目前还有着几百万元。我原本打算停业整顿两周,优化渠道和组织架构,恢复经营后,资金可以重新滚动起来。然而,随着诉讼的增加,银行账户无法解冻,公司恢复经营之路也就此被堵上。”事态完全超出了王柯的预期。
“我以前几乎从不抽烟。但从9月底开始,每天大约要到凌晨三四点才能睡着,2~3个小时后又会惊醒,需要抽两包烟来缓解情绪,脸都熏黑了。”王柯苦笑着指了指自己浅棕色的脸颊。
2个月的时间,反复思忖之后,王柯觉得挫折教育的这一课,让自己想通了很多:“过去脑子有点发热,利润、规模、上市,都想要。最近,我先不想怎么赢,先想怎么不输。我觉得必须要有舍才有得,放弃低端业务,才能保证花加的口碑;砍掉不挣钱的渠道,才能大幅降本增效。”
一周前,王柯的情绪逐渐平复下来,每天改抽几根烟了:“之前太顺,做企业只关注小圈子,对大环境很钝感。经此一役,我觉得自己对外部环境也变得敏锐多了。”
生于80年代初,王柯表示,赶上中国发展最快的这40多年,他们这代人身上,总有一些理想主义,希望去影响世界:“当年乔布斯对斯卡利说,‘你是要卖一辈子糖水,还是要跟我去改变世界?’ 这带来的是我对人生的反省:我这一辈子可以如何去影响他人?”
从早年创立NOOLABEL私人衣橱、零零狸网拍到花加,王柯一以贯之的商业愿景,就是提升购物品质、优化消费体验。
在花加会议室的白板上,可以在满满的板书中找到一行小字:“一杯咖啡的价格,享受一日愉悦的心情。”王柯希望有一天,如果花加能够回归,消费者还能因为花加的鲜花而“悦己”。
在时代的洪流中,王柯或许仅仅是沧海一粟,他如许许多多企业家一般,长期生活在冒险与动荡的生活之中。王柯希望,企业和品牌在波峰因大力创造了社会价值、承担了社会责任而享受掌声的同时,也能够在波谷时,稍微多获得一些包容。
你知道吗?在支付宝被封了之后,今天,我微信里仅剩的23块零钱也被封了。
之前,我把个人的房产、资金都抵押了,加上从朋友那借的钱,总共有1000多万元,现在都动不了了。
不是我一个人在经历这些。有很多像我一样的老板,都在这两年面临着相似的困境。一位六七十岁的房地产老板前些日子对我说,他带着孙子出门,想给孙子买棒棒糖,但因为被封了,微信里一分钱都没有,只能作罢。
我还看到另一篇报道里提及一位温州女创业者,投资人要她回购,查封了她的社保,她坐在医院门口大哭——因为她和丈夫都病了。你想象一下,一位可能曾经年收入将近10亿元的公司老总,就委顿在那里大哭,这种落魄感,有多无助。
前段时间,我一直处在焦灼状态,焦虑到每天只能睡着两三个小时。每天银行、供应商、客户、员工都会给我打电话追债、追薪、追订单。
我一想到有些员工从创业之初就跟着我,七八年了,如今因为我,社保断缴了,看不了病,我连几千块都拿不出,真的很崩溃;一想到一些供应商和我合作了很多年,公司欠他们的款项少则几千元,多达几百万元,如果账户不解封,他们一时半会儿拿不到钱,压力就非常大。
我一开始什么都不想做,只想躺平。我以前几乎不抽烟,9月底账户被全部查封那会儿开始,我每天抽两包烟,我觉得自己人都被熏黑了。
我很感谢我老婆,在我的所有账户都被查封时,还能给我一些包容,没有逼我去送外卖(笑)。家庭生活的全部负担,目前也都在她身上。否则,我就不可能天天和四五个员工一起,在这个目前零产出的会议室里,全身心地探讨花加的未来。
我也很感谢还愿意留下的几位员工,比如法务,一起商议如何去与债权人沟通。我觉得他们都是支撑我把花加继续做下去的力量。
我现在最希望的就是供应商能够尽快撤诉,与花加达成和解。当然,所有的供应商肯定无法第一时间就拿到所有的欠款。但只有他们撤诉了,公司银行账户才能解封,解封后,等花加正常运作起来,产生利润,之前的债务才能还上。
不过,就目前来看,供应商全部撤诉是一个巨大的挑战。因为花加的所有供应商加起来有400个左右,很难达成一致。并且,按照法律规定,对于供应商来说,如果其中一家选择了和解,其他家仍在起诉,法院就会强制执行,把账上资金划给还在起诉的人里最早排队的那一位。所以我也非常理解供应商,在他们看来,这是一种“人善被人欺”的博弈,我们还是需要自己抛出最优解。
我们最近和供应商一周开一次会,和他们及时沟通花加的近况,不少供应商表示会全力支持债务重组。我们还详细探讨了延期支付、债转股的有关情况,竭力优化所有人的债务方案。
我很感谢其中一位供应商,他们通过自己的资源,介绍了三位投资人,其中有两位我还在持续接洽。他们都有一旦恢复经营,就投资花加的意愿。
另外,我们和银行也在沟通,银行表示只要供应商撤诉,公司恢复到正常经营状态就可以贷款。
我已经半年没有领一分薪水了,剩下的几位员工也是。我目前靠发之前攒的一些购物卡给这几位员工,让大家生存下去,但最后的粮草也快耗尽了。
所有企业都是时代的企业。如今回想,花加在2016年~2018年的高速发展,在于抓住了当时的市场红利。
我从2010年开始创业,赶上中国经济腾飞的那些年,全国GDP总量达全球第二,用户的消费力明显提升。也是在那前后,移动互联网每年渗透率高速增长。
2010年~2014年,我先后创立了零零狸网拍、NOOLABEL私人衣橱,前者是一个定期为用户挑选靠谱单品和搭配的导购网站,后者为电商平台提供摄影、图片处理服务。
那时候,处处是机遇,满地都是黄金。2013年左右,当我发现鲜花市场的需求很大,花店的鲜花价格很高,但花市的花材并不贵时,就又考虑进军鲜花消费市场。
按照行业的规律,当人均GDP达到7500美元以上时,日常鲜花消费就会迎来风口。因此,2014年,当我发现上海的人均GDP已经超过了8000美元时,就打算开干了。
那时候,融资都不太难。不过,对于鲜花电商这样的垂直赛道,在投资人看来是“非标品”,能拿下融资并不容易。
但即便如此,从2015年~2019年,我们还是先后融到了国灏创投、光合创投、昆仲资本、真格基金等投资机构的6轮资金。现在来看,确实是那时候整个市场的资金量太大了。所以在我们之外,那时候还跑出了花点时间等其他家公司。
那时候的投资圈比较纯粹,比较适合我这种不善于打交道、不太会喝酒的性格。2020年之前,我在花加融资的那几轮,没有喝过一次酒,和那些投资人连饭都没怎么吃,直接跟他们讲商业逻辑、复购率、用户群,钱就来了。投我的机构一般也比较务实。
花加那时候确实也经营得很好。我们自建花田、自建分拣、采购等供应链中游环节,减少了鲜花市场从生产到零售之间存在大量中间损耗的弊病。我们主打的是订阅制日常鲜花消费,分为季度、月度订购,比如“99元4束包月套餐”,用户可以按月订购、按周收到一束花。
花加的长处还在于花束的多元化搭配。用户每次收到花之前,都不知道是由哪几种花组成的,所以就可以获得像开盲盒那样的惊喜。
以前的用户量很大,每周发货十几二十万单,客户来自天南海北,本应有个庞大的花艺团队,但我们在鲜花搭配的算法上投入了大量的资金,那几年总共投入了几千万元,最多时技术人员达到了40人左右,占当时员工总数的十分之一。因此,我们公司后来只需两位花艺师来辅助人工操作。
鼎盛时期,也就是大概2017年那会儿,公司的营业额做到了8亿元;上游农户几百家,每家农户又雇了几个人;中游5个仓库,也都雇了工人。公司加起来养活了上下游产业链超过1万人。
2018年、2019年,哪怕是疫情后的2020年,我们仍然是盈利的。我原本想着再连续盈利三四年,花加就可以上市了。但花加一下子跌入了谷底。
最近,我和员工每天在线上线下,反复研究以及解决方案。一天至少开一两个小时会,多的时候开七八个小时,随便点个外卖。
我们觉得,2022年花加经营业绩不佳,主要还是与疫情有关。
2022年第二季度,上海这边下游无法正常发货;到了第四季度,全国各地陆续出现一些阳性病例,我们全国的5个仓库,物流出现中断或者货物积压,云南花材市场封闭,仓储人员出现阳而中断,员工反复居家办公造成沟通效率下降,整体处于一个完全混乱无序的状态。
另外,2022年全年,花加的200名员工,算下来正常工作时间大概就半年,一边是收入下降,一边是固定成本和人员薪资依然很高,很难调整,造成了资金大幅流失。
到了今年上半年,疫情的直接影响散去,但是花加的业务恢复依旧不如预期。我总结这主要在于两点:第一,去年第四季度受履约不正常的影响,消费者对花加服务的体验感不佳,影响了今年年初的续约;第二,市场大环境的影响开始在今年显现,鲜花消费毕竟不是刚需,因此新订阅用户量也较小。
但是,必须承认的是,花加的资金链之所以会断,自身存在的组织架构、管理费用和花材成本隐患,不可小觑。
花加以前手头拿到的融资太多了, 当时公司处于快速发展期,招了很多富余人力和一些高配人员,造成成本极速上升和新老员工之间的矛盾,内部消耗上升,业务却没有得到本质改进。
我过去总觉得在营销方面要多花点钱。电商方面,除了天猫、京东这些,一些不知名的渠道也都做了投放。营销费用花的渠道太多、太散,用户获取和服务的效率低,配置人员过剩,投入产出比严重下降。
后续,我打算在这些方面都做一些调整:产品方面去掉一些亏损的产品;渠道上去掉很多非盈利的小渠道;仓库方面,将全国的五个仓变成一个大一个小;人员优化为原来1/3。以及降低管理费,优化供应商谈判等等,以高效的管理和稳步提升的用户体验为经营核心,让公司能够有一个比较好的生存能力。
另外,我觉得花加的品牌想要持久,还是需要靠长期主义,靠鲜花的品质取胜。
2019年前后,抖音直播电商的低价鲜花,的确对于我们构成了用户流失的危机。为了争夺市场,2020年,我们在抖音上做过一年左右测试,只要降价,直播间售卖单量就会上升,但只要不促销,算法就不会推荐花加。促销价之下,产品的毛利是负的,不可持续,所以后来就放弃了。
因此,为了我们公司的口碑,也为了企业能正常盈利,花加以后肯定会舍弃低端市场,专做中高端市场。
当然,做中高端用户,前期的起量可能会比较少。因为这样的人群要满足三个条件:第一,工作比较忙(没时间自己搭配花束);第二,对生活有品质要求;第三,有富余的资金去消费。但从长远来看,用户体验感比较好,黏性可能会比较高。
而且,我觉得后续随着经济回暖,钱包鼓起来,白领可能也不再满足于直播间鲜花的品质,会重新回到花加。
虽然花加如今仍困于账户被封的境遇中,但我仍然相信未来。
有些人觉得订阅制是伪需求,如果真是如此,花加就不可能盈利至2020年。
至于这两年普遍被提及的综合电商对垂直电商的影响,在我看来,对花加的冲击不大。叮咚买菜、盒马的鲜花以单品为主,并且消费者主要以买菜顺搭购买鲜花为主要场景,与花加受众群重合度不高。
而且,对比发达国家,例如日本日常鲜花的销售规模,占据了整体市场规模的近40%,而中国目前平日鲜花市场触达率仅8%~9%,还有着3倍的上涨空间。
当然,即便市场未来可期,对于我们这样的创业者来说,要继续把深陷囹圄的企业经营起来,不仅要综合能力强,还得要抗压能力足够强大。
我的创业信念,受到比尔·盖茨和乔布斯两位互联网创新巨擘的影响。当年乔布斯对斯卡利说:“你是要卖一辈子糖水,还是要跟我去改变世界?”这带来的是我对人生的反省:我这一辈子要如何去影响他人?于是我心中就播下了理想主义的种子。
我一次又一次去创业,每一次创业,都是理想主义的一种践行。
从早年创立NOOLABEL私人衣橱、零零狸网拍到花加,我一以贯之的商业愿景,就是提升用户的购物品质、优化消费者的购物体验。
NOOLABEL私人衣橱通过算法,为更多女性解决了穿搭难题;零零狸网拍,则通过技术与艺术,解决了商家多角度全方位展示商品的痛点,提升了买卖双方的交互体验。
再到花加,我希望消费者买花,不为他者,而是“悦己”,就像办公室大厅悬挂的花加座右铭一样:“贩卖的不是鲜花,是快乐~”。花加的使命,是用一杯咖啡的价格,就换来一周愉悦的心情。正是这种使命感,支撑我还在坚挺。
这些日子,我和许多上海的创业者也都在彼此鼓励。我们相互之间的启发在于,之前过得太顺了,只想着公司的上限,现在需要考虑一些底线的问题,生死是核心。规模如何,利润多少,都是后续再考虑的事。
这么多年了,我肯定不会轻言放弃花加。很多花加的用户和供应商、员工,对花加都有很深的感情,这段时间以来,他们给予的鼓励和支持,也都是我想继续经营的动力。
并且,鲜花行业目前在国内处于蓬勃发展阶段,还没有市场份额占比很大的公司。花加在行业深耕9年时间,除了获取过多轮融资,还积累了1000多万用户和丰富的供应链经验。我相信目前的艰难只是暂时的,随着人⺠生活水平的进一步提升,市场会越来越好,花加也有机会获得更大的发展空间。
在这个千亿级市场中,一定会出现一到两家上市公司。也许,历经风雨之后,花加重新起航,能够再次成为行业的龙头。