•治理与管理的区别：管理是以降低成本、提高效率和效益为目的，其要素是质量、服务、价格；治理是以防范风险、提升公司价值为目的，其要素是绩效和公司价值。

•管理强调管理层的内部控制，治理讲的是投资者和经营者、决策层和执行层的行权规则。

•公司治理的重点：保持公司的独立性，防止内部人控制，提升内控的有效性。

•董事会是公司的领导层和决策层，是企业决胜市场的战略性力量。

•开好董事会的六个关键原则：让董事们充分掌握信息；把议案做好；充分讨论；董事会要议大事；注重与强势董事之间的沟通；独立开放、包容的董事会文化。

•机制就是企业的效益和经营者、技术骨干、员工利益之间的正相关关系。企业效益好，所有相关者利益增加，就是有机制。反之，就没有机制。

•分好钱很重要。企业的核心是能不能分好钱，利益关系处理好了，企业就能赚更多的钱。

•企业要找到一种好的机制，兼顾效率和公平，实现与利益相关者共赢。

•企业的最终目的是让社会更美好。

•要重视经济指标，更要重视社会责任。良好的社会责任和社会效益与经济效益相辅相成，相互促进。

•投资中心——集团总部，负责战略管理，资源整合，投资等决策。

•利润中心——业务平台，负责市场开拓、集采集销、经营优化等。

•成本中心——从事生产或制造性活动的企业，负责产品和服务等。

•决策高手在董事会作出正确决策中发挥着重要作用。

•通过整合，集中统一配置各种资源和要素，达到提高资源使用效率，提升企业经济效益，实现组织高效运转的目的。

•降低成本是企业管理的基本点。

•集团的成员企业采取专业化运营，控制业务幅度，集团整体业务可以有限多元化，形成对冲机制。

•专精特新：专业化、精细化、特色化、新颖化

•企业成长路线：小巨人→单项冠军→隐形冠军

•痴迷者对工作能够专心致志、孜孜不倦，一心一意做事情，做企业，干一行，爱一行，精一行。

•管控，所谓“管”就是用好制度，所谓“控”就是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。

•企业乱重点出在“两乱”上：一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的；二是投资乱，投资决策不能高度集中。

•格子化管控：治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化、文化一体化。

•加强战略管控，加强横向协同机制和信息共享平台建设，减少信息壁垒和消极竞争。

•三宽三力：待人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、亲和力、凝聚力。

•企业成长的逻辑是从大到强再到优：大是规模，强是核心竞争力，优是盈利能力，业绩。

•大企业病的六大特征：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控。

•防范大企业病要在“减”字上下功夫，控制机构和人员膨胀、瘦身健体、提质增效，增强主业核心竞争力。

•减少层级、减少机构、减少冗员，降低成本，提高组织竞争力，提升组织活力。

•把时间用在学习上，把心思用在工作上。

•学习型组织要进行5项修炼：建立共同愿景、加强团队学习、实现自我超越、改变心智模式、进行系统思考。

•通过系统学习和交流，使组织更具活力和生命力，实现不断进取、自我更新、整体提高的目标。

•企业干部要做到“四精五有”。

•“四个精心”：精心做人、精心做事、精心用权、精心交友。

•干部应具备的“五有”职业素养：有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。

•“早”：早谋划、早下手。

•“细”：认真、细致的分析形势，细分目标、细化措施，把工作做细、管理抓细、流程管细。

•“精”：持续推进开源节流、降本增效。

•“实”：重细节、重过程、重落实、重实效。

•整理整顿是最基本的管理工作，管理新手起步阶段所做的第一件事。

•学习日本企业的5S现场管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养。

•贯彻“以人为中心”的管理理念，提升凝聚力和创造力，充分激发员工的能动性和积极性。

•五化运行模式（5N）：一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。

•五集中管理模式（5C）：营销集中、采购集中、财务集中、投资决策集中、技术集中。

•五类关键经营指标（5I）：净利润、产品价格、成本费用、现金流、资产负债率。

•八大工法：五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润去和市场竞合。

•六星企业：业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。

•“对标优化”工法：对外对标、对内优化。

•对标优化的四大关键点：在全集团范围内培育绩效文化；寻找表现突出的内外部标杆企业；定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广；落实提高，把经验与实际工作相结合。

•KPI管理的三个阶段：定制指引、动态调整、目标倒逼。

•KPI管理的核心是数字化，用KPI管理覆盖企业生产经营活动的关键点位，让管理者习惯用数字思考问题和用数字说话，树立绩效文化。

•零库存，就是实施集约化管理和精益生产。“精”要求投入的生产要素少而精，不浪费；“益”要求所有经营活动都具有经济效益。

•零库存并不等于库存是零，而是通过加强物流管理，尽可能接近于零。

•零库存还包括资金层面的应收账款零库存。

•辅导员制：利用集团的人才优势、技术优势和管理优势，将先进的技术工艺、管理理念和企业文化复制到新企业中，使其在最短时间内补长“短板”，发挥潜力，产出效益。

•辅导员制是一套管理模式，优化管理方法，传播文化理念，提升经济效益；它也是一套严谨的人才培养体系，加速员工综合能力或技能的提升，是学习型组织建设的一种实践和有效载体。

•产品质量是企业活动所有环节、所有人员全部工作的综合反映。全员都关心质量问题，人人做好本职工作，才能生产出用户满意的产品。

•两种模式：“创新+资本”推动快速发展，“管理+技术”把产品做好、做到极致。中国企业应该两者结合，吸取优点，创造新路径。

•通过先进的管理方法推动公司规范化、系统化管理，提高管理水平，实现质量管理的实质性提升。

•五优策略即用好的技术、质量和服务赢得好的价格与利润。反之亦然，只有好的价格与利润才能支撑好的技术、质量和服务。

•突出战略引领。

•突出管理理念。

•突出预算执行。

•适当运用财务杠杆，匹配适量债务融资，既可减轻股东的资金投入压力，也可提高股东的资本回报率。

•我国企业的盈利能力总体偏低，原因就是企业利润的很大一部分被财务费用吃掉了。

•现金是企业的血液，掌控了现金也就把握了企业的命脉。

•现金为王。财务管理是企业管理的核心，现金管理又是财务管理的核心。

•现金管理的基本任务是保证经营有现金收入，支出有现金支持，实现有现金流的利润。

•控制好“两金”，企业库存资金和应收账款。

•发挥集团资金规模优势，动态、有效地集中管理统筹资源，以提升资金效率、提高经济效益和增强企业核心竞争力。

•务实主义：企业要扎扎实实地做事，一步一步探索，做出好产品，提供好的服务，取得良好的经济效益。

•专业主义：秉持专业化思维深耕细作，大企业对标世界一流，中等企业对标隐形冠军，中小企业做专精特新“小巨人”。

•长期主义：做企业久久为功，坚守才会终成正果。

•聚焦四个核心：核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。

•突出核心业务、打造核心专长、精耕核心市场、抓住核心客户。

•所谓有限相关多元，根据企业发展需要，选择与现有核心业务相关的产业和产品，沿着产业链上下游延伸，既坚守传统主业，又稳健开发新业务。

•业务数量以一个为主，两个为辅，总数不超过三个。

•企业的成长是有节奏的，不能一味地快速长大，要稳扎稳打，步步为营。

•企业要尽量防范风险，让风险可控，可承担。

•一是严防机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”。

•二是扩张时要突出主业，有取舍。

•三是出现危机时要全力应对，防止风险点继续扩大。

•四是解决问题不能“有病乱投医”，要对症下药，有效解决。

•五种创新：产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新。

•企业家的任务是如何把产品做得更好、成本更低、功能更好、质量更高，取得效益。

•企业既要重视高科技研发，也要重视中科技和低科技的开发应用。

•提高创新的质量和效率，节约创新成本，减少盲目、不必要的风险。

•创新把握五个原则：有效的创新、有目的的创新、要在熟悉的领域创新、有组织的创新、有效的管理。

•创新模式：自主创新、模仿创新、继承创新、协同创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新。

•创新的关键是建立一套创新体系。构建科研平台、打造创新平台、全面推进创新。

•上市公司是我国经济的压舱石。

•资本市场发挥的作用：支持了国企改革和发展；支持了民企的快速成长和发展；支持了企业的创新和转型。

•企业直接融资的三种方式：企业间互相持股、参股；私募基金；二级市场上市。

•每个企业都需要加快创新转型升级，全面提升核心竞争力。通过市场细分、开发新产品，也会出现效益逆势上扬的新机遇。

•第一条曲线：现有产业的转型升级——优化管理 提质增效。

•第二条曲线：发展新技术和新产业——打造新的利润支撑点。

•第三条曲线：发展新业态——培育新的经济增长点。

•转型不是转产、转行，而是立足于本行业，在对现有业务精耕细作的基础上，持续提质增效升级，用新技术、新商业模式改造传统行业。

•没有落后的产业，只有落后的技术和落后的企业。

•市场细分：地理区域细分、品牌定位细分、产品品种细分、特殊客户细分。

•“四化”转型：高端化、数字化、低碳化、服务化。

•企业存续和发展最核心的要素是客户。

•“三个信心”：没有比员工对企业有信心更重要的事；没有比客户对企业有信心更重要的事；没有比投资者对企业有信心更重要的事。

•企业不仅要关注销量，更要关注价格。确保合理的利润，找到价格和销量之间的最佳平衡点。

•企业不是价格的被动适应者，而应掌握定价的主动权。

•“价本利”模式，实行“稳价、保量、降本”六字方针，实现合理利润。

•“价本利”的基本要义：一是通过稳价保价手段，使价格处在合理的水平区间；二是控制一切应该控制的成本。

•利润是目标，价格是龙头，成本是基础。

•从竞争到竞合：竞合是一种动态合作竞争关系，追求共赢。

•市场竞合“四化”：发展理性化、竞争有序化、产销平衡化、市场健康化。

•优质优价：质量上上，价格中上。

•通过资本市场放大和提前实现价值。

•高市值上市公司的三个特质：行业龙头或细分领域的头部企业；高盈利性、高成长性；企业治理结构比较稳定。

•低市值上市公司的三个问题：重融资轻机制；重利润轻市值；重管理轻治理。

•重视价值管理，改善公司质量，把价值创造故事讲好，提升企业的未来预期价值。

•提高上市公司质量的两个核心：规范公司治理、推动上市公司做优做强。

•高质量上市公司应做到：主业突出、治理规范、业绩优良、提高核心竞争力、承担社会责任。