张謇企业家学院

中国制造产能在全球版图上的迁移，成为当下的焦点。在广阔的地理疆土上，大量新兴工厂开始出现，它们大部分与中国工厂建立了一种映射关系。中国企业以何种形态、何种速度去填充这样的膨胀空间，将是未来5～10年的关键话题。

中国企业大出海，其实是一个改变性质的过程：从一个本土化公司成为一个足迹遍布世界、适应当地文化的全球化企业。这种变化已经开始：美的集团海外收入占比达42%，生产基地数量正在超过国内；2024年泡泡玛特的海外业务收入占比达45%；盛屯矿业用了7年时间将海外收入占比提升到60%；联想集团的海外收入占比约75%；经营在线PDF（便携文件格式）阅读的深圳万兴海外收入占比已超过90%。

中国企业已进入了从全球化获取能力的新周期。而当一个企业的海外收入超过50％时，整个组织的意识就进入自发全球化的状态。在印尼、泰国等地区的中国初创企业，组织禀赋已经进入了“生而全球化”。这样的组织具有高度的本地化适应性，换一个国家就如同换一个省份，换一种语言就像换一件衣服。一方水土养一方子公司，企业可以在更大的地理空间变得成熟，而不是在新的地点复刻自身。

地缘政治正在引发冲天的海啸，中国制造正在浪尖上颠簸。这种压力对企业而言并不都是全新的体验，只是当下更为猛烈而已。出海的意义已变成寻找更大的版图机遇，诸多困境依然只是企业自我成长的调整过程。中国企业将不仅是拥有中国总部的跨国公司，也是一个放眼世界的全球公司。

《企业家》杂志

弘扬企业家精神传播管理智慧

林雪萍

上海交通大学中国质量发展研究院客座研究员

著有《大出海：中国制造全球出征的关口与突破》《供应链攻防战》

真出海，考量三个空间

与美国、德国、日本等企业出海的周密规划不同，当前许多中国企业可以说是仓促出海，整个进程被显著加速。然而从长周期看，这也是中国制造的必由之路。如果企业只是基于短期利益考量，那么这些行动只能意味着形式上的“假出海”。企业完全可以将其视为一次融入全球化的最好时机，这需要一套完整的“真出海”战略。

真正意义的企业出海，并非仅仅是产品出口的自然延续，而是公司基因在海外的再次扩张。很多企业对于海外业务并不陌生，然而，单纯地拥有海外业务、海外员工和海外工厂，并非完成了“真出海”的使命。

“产品出口”的贸易形态，往往通过当地企业的分销商网络四下扩散，这使得制造商几乎很少需要跟当地人打交道。一个国家的人文风貌和文化差异被遮掩在后面，不被制造商所了解，产品价值的流动管道被切断了。这其实是一种基于不连续价值链的战术出海。这类企业在转向陌生市场时，往往存在巨大的障碍。

企业出海可以分为两种不同的表现：一种是“真出海”，企业构建了一种长期扎根海外的生存能力；另一种是“假出海”，是成本与风险考量的现实主义者。企业能否围绕地理空间、认知空间和价值链空间这三个维度考量，是“真出海”与“假出海”的分界线。

地理空间是战略出海的基本之意。大出海就是找位置。中国企业出海的核心问题，首先考虑的是选择哪一个国家。企业需要在不同的国家和地区有实体公司落地，而工厂、物流中心等资产则是基本的配置。如果没有法人公司的落地，没有广泛的组织动员，没有精心筹划的工厂，那么这种出海基本还是销售驱动型。2018年以后，确定工厂的地理位置就不再只是技术性的成本问题，而是全球化的整体战略考量。地理位置的选择，需要上升到地理战略的高度。

认知空间由企业与当地社会的相互评价构成。企业需要深度融入本地才能获得当地的信任和认可。构建一个良性的认知空间是双向理解的过程。企业只有通晓当地的法律法规，才能避免掉入各种陷阱，进而持续地成长。只有充分理解对方的文化，才能在行事逻辑上符合当地要求。

在价值链空间上，企业需要在上下游审视，重新进行外部的价值连接。企业要能通过设计能力，驱动供应链的升级。一个在当地制造的企业，也有责任去扶持本地供应商。如果只是单纯地组装制造，则很难实现新的价值组合。

地理、认知与价值链的协同进化

在《大出海：中国制造全球出征的关口与突破》一书中提到：地理空间、认知空间和价值链空间，三者有着相互影响的关系。

即使有了地理空间的考量，对价值链空间的塑造也不可省略，否则对企业在海外的生存能力仍然要打一个问号。这样的企业即使有很高的海外销售占比，依然可能只是阶段性的“假出海”。价值链空间意味在本地可以重新获得新的价值源泉，企业要深度分析地理空间所带来的资源变化。

一家公司要想在当地建立起令人赞许的认知空间，往往是一个比较艰难的旅程。联想集团是在美国市场占有率领先的中国品牌之一。它通过高度本土化的运营方式，将收购自IBM（美国国际商用机器公司）电脑事业部的ThinkPad品牌很好地延续下来。这个过程也强化了自有制造的能力，只有通过价值链的塑造，才能固化认知空间的良好印象。

一个企业要实现全球化，需要在三个方向取得突破。除了地理空间的转移，还需要重新设计价值链空间。更为重要的是，需要在当地舆论中构建被认可的认知空间。“真出海”是战略出海，是一种扎根本地的长期行为。

供应链创新：中企出海的比较优势

并非所有企业都为出海做好了充分的准备。有些企业不仅没有长远的国际化目标，也没有海外人才储备计划。即使与全球跨国公司打交道多年，一些公司也没有建立适合自身发展的国际化人才梯队，更没有积累跨国经营的经验。甚至有些海外收入占比超过50％的企业，依然缺乏国际化的管理人才梯队。

有些企业只是围绕关税杠杆开启流浪式迁移。这种围绕关税的成本规避行为，更像是利用关税政策的时间差，而非真正意义上的价值创造。

在全球化2.0的背景下，中国企业出海呈现出与以前完全不同的特点。表面上看，这是一次涉及面相当广泛的群体性行为，规模之大引人注目。数据显示，2022年中国的海外投资达到1631.2亿美元，2023年中国对外直接投资规模增至1772.9亿美元，连续多年位列全球前三。

中国企业的出海，不仅依靠企业自身的推动，外部资本也注入了充足的燃料。一直专注于“供应链创新”的钟鼎资本，加码推动融资企业的海外拓展。对于选择落地海外的企业，甄别准则已经从供应链的效率视角转移到供应链的比较优势。中国在供应链优势明显的电动化、数字化应用、绿色化能源等领域，更容易在海外产生激烈的化学反应。无论是生产电助力自行车的深圳十方，还是储能公司上海思格储能，都体现了中国企业扬帆出海的巨大机会。这些无疑都是采用中国优势供应链和本土技术走向全球版图的好生意。

企业正在从各个角度思考如何构建海外商业版图。许多企业正在下决心建立国际化的能力，而并非只是停留在将产品卖出去。这是企业“真出海”与“假出海”的一条分水岭。如果不能决心成为一个全球化企业，那么，即使企业的海外收入占比超过50%，它在国际舞台的地位也仍然是脆弱的。

战略出海是将世界市场当作一个整体进行考量，战术出海则是将成本视为考量因素而四处迁移。当企业将出海看成一种长期行为的时候，就会对配套的金融、保险、咨询等相关行业有着迫切的需要。这是一个国家级的系统性布局，每一个企业都要成为一个全球化企业。

△林雪萍最新著作《大出海：中国制造全球出征的关口和突破》于2025年1月由中信出版集团出版发行。