撰 文  | 况阳 资深组织发展专家，《中欧商业评论》特约作者，著有《盖亚组织》《绩效使能》《真OKR》

 

2025年5月3日，一则新闻震动了全球投资界。

 

在伯克希尔·哈撒韦年度股东大会的闭幕环节，94岁的沃伦·巴菲特郑重宣布：他将在年底正式卸任公司CEO，由现任副董事长格雷格·阿贝尔（Greg Abel）接棒。至此，这位影响了数代投资者的“奥马哈先知”，终于迈出权力交接的关键一步，也为这家市值超万亿美元的超级巨头开启了全新篇章。

 

但巴菲特的卸任，并不是一个时代的终章，而是一场精密设计、步步为营的传承实验。他以94岁高龄，亲手为伯克希尔写下最后一笔战略布局：如何把企业，交给下一个值得信赖的人。这堂现实中的“接班人实战课”，不仅为投资人点亮方向，也为全球的企业家和管理者提供了一份标本级的传承范式。

卸任之前，

巴菲特在交代什么？

 

“我认为时机已到，格雷格应在年底成为公司CEO。”在闭幕环节，94岁的沃伦·巴菲特语气平静，却意味深长地抛出了这句重量级话语。这是一次迟早要来的交接，但又绝不仓促——事实上，这个决定背后，是巴菲特长达26年的系统性筹备。

 

早在1999年，格雷格·阿贝尔就加入了伯克希尔能源公司。随后二十余年，他在默默耕耘中完成了一场从区域电力公司经理，到全集团“非保险帝国”操盘手的进阶之路——几乎可以直接列入商学院“接班路径”的教学范例。

 

而在这场被视为“最后一次亲自坐镇”的股东大会上，巴菲特不仅宣布了接班人选，更为这场传承设计划上了醒目的注解，他毫不吝啬地评论说：

 

“格雷格不会抛售任何伯克希尔股份，并将逐步捐赠他的财富。他已在非保险业务中证明了自己——在他领导伯克希尔能源期间，营收增长了300%，还成功应对了多次行业危机。伯克希尔的护城河是制度而非个人。”

 

这不是客套话，而是对“去中心化”理念的再次确认。伯克希尔总部常年仅保留三人管理团队，各子公司独立运营、不设战略会议、不设预算汇报。在任何以流程为核心的现代企业看来，这简直是反常识的管理模式，但它却奇迹般地运转了半个世纪。

 

如今，巴菲特选择将这样的“轻总部自治制”延续下去，并全权交棒给格雷格·阿贝尔。这不仅是一种信任，更是一次组织信念的延续。

 

而这场交接，也得到了现场近两万名股东前所未有的回应。当阿贝尔起身致意时，全场自发起立，掌声如浪潮般持续了一分半钟。那不只是对一个人履历的认可，更是对整个传承机制的鼓掌致敬。

 

在这个极少有人愿意放手权力的时代，巴菲特用极简的组织哲学、极稳的选人节奏，为全球企业交出了一份如何“优雅交棒”的实践样本。

巴菲特

为何选中了他？

 

当2021年外界首次听到“格雷格·阿贝尔将是巴菲特指定接班人”的消息时，许多人的第一反应是：“他是谁？”

 

与那些在达沃斯论坛频频亮相、在财报电话会上妙语连珠的“明星型”高管不同，阿贝尔显得异常低调。他鲜少出现在公众场合，几乎没有在主流媒体留下明确的观点，也不活跃于任何社交媒体平台。但正是这样一位“沉默的大多数”，被巴菲特看作是伯克希尔的未来。

 

这不是突如其来的任命，而是一个逐步累积信任的过程，一个贯穿了超过二十年的观察、磨合与考验。

 

他凭什么？

 

长期战绩稳健：在阿贝尔执掌伯克希尔能源的20多年中，公司从一家区域电力公司成长为全美最大风能运营商，年利润从1亿美元跃升至40亿美元，净资产收益率常年维持在15%以上。这种稳定增长，在周期性强、监管密集的能源行业中极为罕见。

 

多元业务的“跨界高手”：能源只是起点。后来，巴菲特陆续将零售、铁路、制造等不同业务板块交给阿贝尔打理。他不仅适应迅速，而且能在各类商业场景中持续优化效率、提升盈利能力。换句话说，他不仅是“一个部门的高手”，更是“系统操盘手”的候选人。

 

全球视野的资本配置能力：2020年后，阿贝尔主导了对日本五大商社的重仓投资，体现出他对于全球市场的敏锐判断。他还协助管理伯克希尔超3000亿美元的现金及短期资产组合，展现了出色的资本调度和风控意识。

 

文化适配 + 价值观对齐：在巴菲特看来，这一项甚至比“能赚钱”更重要。阿贝尔对“能力圈”“安全边际”等核心投资理念高度认同，并将其转化为具体管理实践。更重要的是，他不浮夸、不急躁、不官僚，待人诚恳，做事克制——这正是巴菲特所欣赏的“文化气质”。

 

这也解释了为什么，巴菲特在多个公开场合反复强调：我们选的是能与公司文化共振的人，而不是短期的明星。

 

阿贝尔显然不是巴菲特式的投资天才，他不写致股东信，不谈深奥的估值逻辑，也没有“分分钟500页阅读量”的神话光环。但在治理结构和管理风格上，他展现出某种“巴菲特式的延续性”：反对繁复的流程、强调业务责任、尊重个体判断、反对短期激进主义。

 

从这个角度看，他更像是巴菲特的“组织分身”——不需要替代巴菲特的个体光环，但可以维持伯克希尔的组织轨迹。

 

阿贝尔的每一段历练，都是在伯克希尔的语境中完成的。他不是空降而来，而是被系统培养而成的。他不仅是“能打仗”的管理者，更是“懂伯克希尔”的文化继承者。

在伯克希尔，“懂文化”比“赢一场仗”更重要。

巴菲特能跳脱

“创始人魔咒”吗？

 

巴菲特的交棒，被誉为“史上最稳的接班人计划”。但在肯定他之前，我们必须承认一个沉重的事实：再伟大的创始人，也极有可能在接班人这件事上跌一跤。

 

巴菲特能跳脱这个“创始人魔咒”吗？我们不妨先回头看看历史上的一个“惨痛样本”——GE公司的一把手交接。

 

杰克·韦尔奇，这位被称为“世纪经理人”的GE掌门人，在1981至2001年任期内，将GE的市值从120亿美元提升至近4800亿美元，缔造了一个企业管理的神话。他选定的接班人杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt），也被公认为稳健有远见、深得韦尔奇器重。

 

但现实却给了这个选择当头一棒：

 

• 伊梅尔特上任后不久，就遇上911与互联网泡沫破灭，GE主营业务受挫；
• 他高举“数字化转型”大旗，持续烧钱却收效甚微；
• 在他任期内，GE市值缩水70%，最终不得不拆分求生，几近被剥离成壳。

 

讽刺的是，曾一手打造“经理人梯队”的杰克·韦尔奇，最终在晚年坦言：“我选错了人。”

 

这不是个例。

 

盛田昭夫交棒之后，索尼持续滑坡；霍华德·舒尔茨在2012年二度出山前，星巴克也一度陷入方向迷失；阿里、娃哈哈等中国企业的“交棒时刻”也屡被市场紧张围观。

 

为什么选接班人那么难？

 

一个常见误区是：认为“选接班人”只是一道选贤题，其实，它更像是一道时代题。很多创始人选人，是基于过去的经验和现任的标准。但时代不会停在今天，更不会冰封在过去。

 

正如任正非告诫管理者那样：“过去的成功不是未来的可靠向导。”接班人不仅要延续过去的辉煌，更要带领组织穿越全新的周期和挑战。打个比方，如果说创始人是“破局者”，那么接班人往往是“守成者中的破局者”。他不能只是复制，更要在组织基因的基础上，创造下一代的打法，青出于蓝而胜于蓝，而这，恰恰是最难的。

 

阿贝尔当然有战绩，但未来十年，他要面对的，将是另一个版本的世界：

 

• 人工智能和自动化如何重塑伯克希尔旗下的传统产业？
• ESG（环境、社会与治理）标准日益成为主流，伯克希尔如何更新自己的价值观表达？
• 美元信用、全球利率、宏观地缘局势的波动将如何影响伯克希尔的投资哲学？

 

这些问题，谁都答不准。但问题本身就说明了：接班人不仅要“接对火种”，更要“续好火焰”。

 

巴菲特花了近十年时间搭建一个“过渡期”，而非“接替点”。他知道，伟大的组织，不能靠一个英雄延续，而是要用机制让英雄下台之后还能稳定前行。

 

这，或许是大家认为他有望跳脱“接班魔咒”的原因。

 

但，这也需要时间检验。

伯克希尔的

“继任者计划”，

为何值得学习？

 

在全球范围内，企业接班往往像是一场“豪赌”——赌眼光、赌时机、赌人性。即使如GE、索尼这般伟岸如山的公司，也未能幸免于接班风波的阵痛。

 

但巴菲特却用十年磨一剑的耐心，把“赌接班人”变成了“做系统工程”。这也是为什么，在2025年股东大会后，媒体纷纷将伯克希尔的交棒称为“现代企业传承的教科书”。

 

这一“接班范本”，至少给我们带来了四条可以借鉴的黄金法则：

 

1. 提前多年布局，“备胎”不是临时起意

 

大多数企业的接班困境，根源在于“临时抱佛脚”。创始人快退了，才想起来找人，结果往往“仓促上马、错配登场”。

 

巴菲特却恰恰相反。他在2006年就已明确表达“自己不会永远掌舵”，并开始悄然观察潜在人选。2018年，他更是罕见地同时提拔两位副董事长——格雷格·阿贝尔与阿吉特·贾恩（Ajit Jain）——分别负责非保险与保险业务。

 

这个“双轨机制”背后，是一种非常成熟的思维：不急于定人，而是先搭舞台，让几位可能人选在系统中充分历练，再从中自然浮现最合适的那一位。

 

这不是“养太子”，更像“办科举”：看谁在不同赛道中表现出稳健性与适配性，而不是看谁最会演讲或开发布会。

 

2. 多维度锤炼，避免“偏科状元”

 

很多企业选接班人时，往往选了一个“专业大拿”——技术出身的CEO只懂产品，财务出身的CEO只懂报表，市场出身的CEO只懂公关。这种“单科状元”，往往在复杂的商业局面中一脚踩空。

 

而巴菲特在锤炼接班人时，则坚持“多面出击”：

 

• 阿贝尔虽出身能源行业，但后来负责过铁路、制造、零售等多个板块；
• 他参与过超过十起百亿美元级别的并购案，训练了资本配置能力；
• 他还被赋予对子公司领导层的考核权、战略制定权，锤炼其治理组织的能力。

 

一句话：不是看你在哪一块做得最好，而是看你能不能胜任整个棋局。

 

3. 设立“文化缓冲带”，创始人不急于抽身

 

很多创始人喜欢来一招“激流勇退”：一纸声明，全身而退，把一切权力一夜交给接班人。

 

但现实是，权力可以交，文化不能瞬间“清空重启”。

 

巴菲特非常清楚：伯克希尔的核心竞争力不是某一个投资决策，而是一整套稳健文化的集体记忆。这种文化需要通过“托底机制”平稳过渡。

 

因此，他安排自己在卸任CEO之后，仍保留董事长职务，负责组织层级的价值观审校与文化导向。他说：“我不会去告诉格雷格该做什么，但我会在需要时，讲讲伯克希尔的历史，提醒我们从哪里来。”

 

这既是放权，也是护魂。

 

4. 重价值观，而非仅靠KPI或短期业绩

 

如果你回看格雷格·阿贝尔的晋升路径，会发现一个有趣的现象：他并不是“最会赚钱的人”，但他却是“最像巴菲特的人”。

 

巴菲特在多个场合都强调：雇人要看三种品质——正直、聪明和精力充沛，“如果你缺少第一种，后两种将会害了你”。

 

这不是一句鸡汤，而是深刻的用人逻辑。因为组织是一条船，价值观才是航向。阿贝尔坚信“能力圈”“安全边际”“长期主义”等价值投资原则，并且在关键时刻坚持“抗诱惑、不冒进”，这正是伯克希尔最需要的传承基因。

 

而他对公司治理、去官僚化的坚持，也恰恰是对巴菲特文化的最真实呼应。

 

这场“非对称传承计划”的意义在于：伯克希尔不是在寻找“另一个巴菲特”，而是在构建一个“不依赖巴菲特也能运转”的组织机制。

 

当这套机制真正落地，接班就不再是“神操作”，而是一次顺理成章的代际演进。

 

传承，

是场马拉松

 

格雷格·阿贝尔是否能延续巴菲特的辉煌，目前还没有答案。但有一点可以确定——巴菲特为他打造的这条通往权力之巅的道路，比大多数企业创始人更系统、更从容，也更讲究“组织可持续性”。

 

这不仅是一场交接仪式，更是一场企业“代谢智慧”的高阶实践。

 

对所有创始人而言，接班不是一场短跑冲刺，而是一场组织演化的马拉松。它考验的，不是某一刻的决策力，而是一个系统长期运行的耐力。以下这张“组织传承的节奏表”，或许能为你提供一份参考:

 

伯克希尔的接班看似是“巴菲特传位给阿贝尔”，实则是“制度护城河”筛选出了最适合伯克希尔的领导者。

 

巴菲特曾说，人只需要富一次，就足以过好一生。但对企业来说，唯有一直富有，才能穿越多个时代。

 

而构建一个“穿越周期、不因换人而失速”的组织机制，或许正是这位投资之神，留给世界的终极资产。