企业人力资源管理正呈现新发展特点。通过深入观察与分析，笔者总结出九大典型趋势。这些趋势反映了企业在复杂环境下调整管理策略、应对市场变化和内部挑战的实践方向。理解并把握这些趋势，有助于管理者打造更高效、灵活且具竞争力的组织体系。

自2024年起，越来越多企业呈现HR逐步CEO化趋势，核心特征表现为：一是许多优秀的人力资源总监晋升为“一号位”，担任公司、子公司或业务部门负责人，成为复合型经营者；二是部分企业因缺乏合适的人力资源总监，CEO亲自兼任人力资源副总裁或人力资源总监。

HR逐步CEO化，拓宽了其职业发展空间。在人力资本时代，HR如果懂经营、善管理、识人性，竞争力还是很强的。

CEO亲自管理人力资源，说明人力资源管理工作越来越重要，但也暴露出优质HR人才的稀缺。这种情况下，CEO不得不亲自上阵。这也从侧面反映出，越来越多企业对HR角色“祛魅”——并非不重视人力资源管理，反而因为太重视，却发现很多HR，即便给机会，也难以胜任。

HR逐步CEO化，对专业能力不足的人力资源从业者提出了挑战。未来，若HR自身难以实现价值突破，不应单纯将问题归咎于管理者支持力度不够，而应注重自身能力提升，开展全方位改进与优化。

DEI（多样性Diversity、公平性Equity、包容性Inclusion）起源于美国平权行动，旨在确保雇员在任职期间，无论种族、信仰、肤色或国籍，都能获得公平对待。

随着00后步入职场，其主体意识逐渐觉醒，不仅主动改变职场环境，也激发了其他年龄段员工思想觉醒。例如，00后在挑战传统职场规则同时，也带动了90后、80后甚至70后共同参与。值得注意的是，不同年龄段对自我价值认知存在差异：80后注重自我完善，接受并寻求改进；90后倾向自我接纳，认为存在即合理；00后认为存在即完美。这种主体意识觉醒，叠加社会舆论监督与人才客户化趋势，增加了人才管理难度。

面对这一变化，企业管理者应坚持向善原则，赋予人才更多自主权与话语权，尊重多元价值观，倡导工作和生活平衡，并认识到经营人才比经营客户更重要，同时更加关注人才自我意识和自由意志，给予人才更多情绪价值。HR也应积极践行这一理念，引导企业管理更加人性化。

2024年起，随着超级个体崛起，一人公司和创始人模式成为两大趋势。

一人公司作为一种新型经营模式，强调提升质量而非扩张规模，让每个人都成为自己的CEO。核心特点包括：专注精进而非扩张；保持小规模运营，避免承担不必要风险；追求自主自立，打造独特商业模式；领导者更接近传统企业家，善于运用各种系统、自动化和流程构建可持续业务；营收增长不依赖于增加员工或降低成本；从小规模起步，发展模式确定后持续迭代；鼓励员工自由思考，发挥创造力，重塑工作角色。

创始人模式强调创始人在企业发展中深度参与和直接管理，主张打破传统金字塔式管理层级，鼓励创始人专注核心业务，以动态、敏捷的方式推动企业战略创新与执行。

超级个体时代，HR应积极倡导人人都是CEO理念。企业管理者需从人力成本视角转向人力资本视角，发现超级个体后，为其提供平台、机会与资源支持。对企业平台而言，唯有不断增强自身实力，才能与超级个体实现1+1>2的价值。

进入2025年，随着DeepSeek持续走热和宇树科技机器人量产，数智化时代加速到来。人工智能时代背景下，各类大模型提供了丰富的信息资源，HR应积极融合个人智慧与经验，增强对人工智能技术的信任，并掌握相关技能，推动人力资源工作向智能化发展。

微笑曲线是经济学中的重要概念，两端代表高附加值，中间代表低附加值。若企业无法占据曲线两端，其产品或服务附加值将处于劣势。我国提出新质生产力理念，强调以技术创新与自主研发促进产业升级与经济发展。基于此，企业应更加重视提升人力资源效能，通过优化人力资源配置，提高员工工作效率与创造力，为企业创造更大价值。

什么是真正的人力资源效能？笔者认为，提升人力资源效能不应仅靠裁员，而应向微笑曲线两端发展。人力资源效能指人员投入产出比，即人均绩效，反映员工平均产出情况。许多企业在追求人效时，往往只关注减少投入，忽视产出提升。但实际上，人效核心在于产出。因此，HR应意识到，优化人力资源效能关键在于提升每位员工的价值贡献，而非简单削减人数。

1.效能是目标，即“效益×效率×能力”。其中，效益指目标实现程度，效率指投入产出比，能力代表实现目标可能性和概率。企业中，员工若仅有效益而效率不高，会导致低水平重复和内卷；若缺乏效益，努力就没有产出，一切皆为空谈；若没有能力支撑，仅凭运气获取机会，一切也不可持续。

2.效益可通过人均效能财务回报角度衡量，即“利润=营收-成本”。企业要提升效益，应注重增收控本，同步增强盈利能力。

3.效率体现为人均效能运营水平，核心在于提升效率和降低成本。企业可通过多种方式实现，如精准排班与编制预测、人力共享与灵活用工、技能拆分与匹配、数据驱动决策、机器替代与自动化、流程优化及全场景降本等。这些手段有助于提升人效，实现人力资源最优配置与高效利用。

4.能力从人均效能投入角度考量，体现为组织整体人力资源水平。企业提升人效需由“一号位”牵头，HR负责组织协调，各业务部门共同参与，形成合力。过程包括人效对标与评价、改进和提升等，形成循环过程。需要注意的是，HR作为组织推动者，其核心职责在于统筹与协同,并非人效提升的主要责任人。

考核过程中，企业管理者应不断反思：是否必须进行考核？不考核的企业就一定管理不善吗？现实中，实际情况似乎并非如此。过去我们过于强调考核的作用。事实上，无论是业界专家、学者还是企业管理者，对考核都存在诸多困惑，这一话题也因此被频繁讨论。随着讨论的深入，考核逐渐被视为一个“世界性难题”。因此，重新审视其实际价值，并探索更有效的管理方式尤为重要。

企业在关注考核时，应先自问：为何要考核？能否不考核？考核真正目的是什么？若不考核，是否有其他替代方案？

笔者一直强调，考核本质是一种控制机制，所有绩效行为都是对正常工作的干预。企业管理中，观察和干预代表两种不同管理状态，干预必然会对工作产生影响。因此，管理者们常面临一个困惑：是否应先进行观察，在确有必要时再进行适度干预，以避免干扰正常运作？

面对考核这一难题，企业管理者可转变思路，将考核融入运营管理，分离激励与考核功能，使两者价值更加清晰纯粹。同时，可将绩效考核升级为目标管理，通过优化管理过程，实现组织目标。这样，考核一部分转化为运营后，定性评价将成为评估人才主要方式，使考核更有效地服务于组织整体战略。

许多企业如华为、华润、中粮等，已建立起自身战略绩效经营体系，确保战略有效落地、执行并达成目标。在绩效考核发展阶段，战略绩效运营管理强调通过绩效管理推动战略实现，核心在于将绩效管理与战略实施紧密结合，助力组织战略成功。

先分享几个案例。首先是华为“获取分享制”，这是一种典型共享机制，通过将员工奖金与公司业绩直接挂钩，确保员工按贡献获得相应回报，有效激发了员工积极性。据悉，截至2024年，任正非持股比例已降至0.58%。

其次，胖东来自2000年起将90%利润分享给员工，如今业绩已突破150亿元，并有望达到200亿元。因此，质疑其发展前景的观点显然站不住脚。

再看京东“3毛5理论”。刘强东提出，每赚1元钱，京东保留0.7元，将0.3元留给合作伙伴；0.7元中0.35元留给员工，作为福利和年终奖，剩余0.35元留给企业，用于未来发展。

这些企业实践揭示了一个共同趋势：企业激励机制正向共享机制升级。实现这一转变，需推行奖金分享、超额利润分享、虚拟股权分享、股权激励以及治理权分享等计划。过去是被动分配工资，现在是主动创造工资；过去由老板发放工资，未来是人才先分享剩余价值，再与老板共享收益；过去为老板工作，现在为自己工作，同时释放企业家精神，助力老板实现价值跃升。

当前，岗位角色界限日益模糊，多能工现象逐渐兴起。以丰田精益生产为例，该模式注重培养能够胜任多个岗位的复合型员工，不仅提升了生产效率，也增强了企业的灵活性与应变能力。

知识型工作者的职责也在经历模糊化过程，以建设银行浙江分行为例。该行将原本由个人承担的职责拆分为岗位职责、部门任务池和公司任务池，使员工需独立完成的工作从100项减少至50项，剩余50项由其他员工共同完成。这种做法使员工与部门间工作相互交叉，有效提升了协同效率，同时也为培养复合型人才提供了重要实践路径。

在岗位角色日益模糊趋势下，多能工、大岗位和多角色概念相互融合，企业传统定岗、定编、定员的管理方式将逐渐弱化。以往企业明确区分的薪酬岗、绩效岗、招聘岗、培训岗等各种岗位，未来将统一归类为人才激励者、人才赋能者。

人才发展一直是企业关注的核心。随着社会发展加速，人才发展重心逐渐转向人才生态系统建设，推动企业突破传统组织边界，构建更加开放、协同的人才生态体系。

人才生态运营关键在于实现资金链、人才链、业务链、创新链、产业链和区域链之间深度融合。通过“六链”协同，推动各链条间资源要素自由流动与优化配置，促进企业和社会高质量发展。相比传统人才发展模式，人才生态更注重结果导向，而非单纯关注行动过程。

因此，在企业内部，过去以组织为中心的培训与人才发展模式，未来将转变为以人才为中心。人才边界将被打破，内外部人才不再有属性区分，传统的劳动契约也将逐步向价值契约转变。

作者单位

张小峰 华夏基石管理咨询集团

徐威娜 南瑞集团人力资源部