撰 文  | 况阳 资深组织发展专家，《中欧商业评论》特约作者，著有《腾讯增效密码》《盖亚组织》《绩效使能》《真OKR》

 

即时零售领域

现三国大战

 

2025年刚过，互联网战火就熊熊燃起，烧到了消费者购物的“最后一公里”。

 

2月，京东出手，启动“品质堂食餐饮商家”招募，摆明要从外卖入手，进攻美团腹地。

 

5月，阿里“淘宝闪购”全面上线，后端接入淘宝天猫的海量品类，前端接入饿了么的即时配送能力，卖点是：电商的低价+外卖的速度。

 

6月，刘强东请王兴吃饭，席间一句“兄弟，我要干外卖了”，把战书拍在了餐桌上。

 

7月2日，阿里更是重拳出击，宣布500亿补贴计划，全面砸向外卖入口。

 

美团当然不会坐以待毙。7月5日到6日，美团在两天内连发大额神券：“满25减21”“满16减16”，火力全开，只为守住战线，不让对手侵蚀自己的基本盘。在刚刚过去的周末，战火再度升级，补贴疯狂延续……

 

周末的战绩，似乎也印证了这场争夺战的白热化程度。即时零售领域正上演难得的狂欢盛宴，堪比过去的“双十一”全民狂欢。据美团7月12日晚披露的数据，美团即时零售订单量再创新高，达1.5亿。阿里这边战况也很好。7月14日，淘宝闪购宣布，其日订单量突破8000万单，日活跃用户数增至2.3亿。

 

神仙打架，凡人未必就遭殃，至少短时间内如此。

 

对骑手来说，短期内无疑是场及时雨。他们迎来了久违的收入高峰，不少骑手直呼“补贴拿到手软”。自淘宝闪购上线以来，其骑手数量整体同比增长了78%，活跃稳定的众包骑手月均收入超12500元。而美团骑手也不差，其日收入增长了111%，日单量增长了33%，超40万众包骑手日收入超500元。有数据显示，美团全国众包高频骑手6月的月收入已接近万元。

 

而用户，则享受到了一波实打实的福利，社交平台上，晒出0元奶茶、1元生鲜的截图比比皆是。

 

至此，阿里、京东、美团三大巨头彻底打响即时零售的“三国杀”：京东作为后来者要虎口夺食，阿里依托饿了么志在拓展出更大的电商市场，美团要守住自己的即时配送优势。

 

 

为什么是

即时零售？

 

即时零售，简单说，就是用户线上下单、平台线下送货、配送员半小时极速送达。近年来，随着末端配送能力的日趋成熟，消费者的购买活动不断突破品类限制，从最开始的只是购买一日三餐，到购买餐前餐后的奶茶、咖啡等休闲饮品，即时消费心智日趋成熟，到现在，消费者觉得万物皆可外卖了。就这样，通过打通线上线下销售渠道、缩短配送时间，即时零售提升了本地零售供给能力，释放了居民多元消费需求，成为消费市场提质扩容，畅通消费大循环的重要助力，有望成为继线下零售、线上电商之后，第三种主流的零售渠道。

 

根据商务部研究统计，2023年我国即时零售规模已达到6500亿元，占当年商品零售额(不含汽车销售)的1.8%。这两年来，即时零售增长迅猛，保持年均50%的增长速度，有望在2026年突破2.5万亿元。

这么大一块蛋糕，谁不眼馋？

 

传统电商想发展自己的电商优势，满足消费者最后一公里的购物需要；而“即时”性更强的外卖平台，也很想依托自己的“即时配送”优势，顺势卖点非餐饮，进入更广阔的电商领域，找到更大的增长机会窗。

 

在这场战争中，京东、阿里、美团彼此互为攻防方。表面上看，是电商在进攻，是在进入美团的即时配送领地，实际上，是美团在从外卖进入到了非外卖的电商领域，是在蚕食电商的基本盘。

 

早在2023年12月，美团就正式将旗下的美团买菜升级为小象超市，剑指“大零售“领域。经过一年的摸索，到2024年底，其已覆盖了全国30个一二线城市，前置仓数量已超800座，SKU超1万种，涵盖生鲜、日百、母婴等品类。2025年3月的数据也显示，小象超市日单量突破200万单，核心市场市占率接近20%，日活用户超5000万，复购率65%。同时，美团还借助美团App自身超6亿用户的优势，拼命为小象超市导流，提升其曝光度和用户触达、端上的即时配送能力，加上仓上的货物供应能力，直接冲击着传统电商基本盘。

 

所以，阿里、京东的奋起反击，也是情理之中的事。

 

为什么现在才开始

即时零售大战？

 

那么，为什么现在才开启三国杀模式呢？

 

说直白点就是，几大巨头的旧增长引擎，都熄火了。电商增长见顶了，外卖增长也见顶了，要想增长，三方不能只在自家原来的地里扒拉了，必须抢到新的地盘，才能种出新的庄稼、找到新的增长点，讲出新的故事。

 

首先，电商是真增长不动了。

 

星图数据显示，2025年618大型电商平台整体GMV（商品交易总额）同比增长了15.2%。数字看起来还凑合。只是，这光鲜的增长率，并非用户购买率同比去年提升了，而是因为618时间拉长了。今年的618周期，相比去年拉长了近20%，如果考虑上这一时间因素，618的GMV增长甚至都没能跑赢拉长的时长。也难怪，近两年各家都不再公布GMV数字了。

 

即便抛开这一因素，今年的618也乏善可陈，不光电商增长不动了，就连过去几年风光无比的短视频平台的内容电商，也增长不动了。据一财商学院统计的5月20日至6月3日这第一阶段各大平台的GMV数据，各大平台的增速都出现了急剧下滑，连近两年来的增长之王抖音，增长率也大如不前，只录得18.2%的增长，依旧没跑赢拉长的时长。

 

其次，在外卖业务方面，根据美团2024年财报，公司2024年全年收入3376亿元，同比增长22%。在外卖业务大幅盈利的带动下，公司四季度调整后净利润62亿元人民币，同比增长180%；全年溢利358亿元，是2023年138亿元的近3倍，利润率同比2023年提升了11%。

 

这些数字看起来很漂亮。但是，它的前景却不乐观。根据国家统计局公布的2024年国内餐饮行业数据，整个餐饮行业在2024年全年只增长了5.3%，较前一年的20.4%出现大幅下滑；并且，在今年前两个月里，餐饮行业的收入同比增速进一步下降到了4.3%，远低于去年同期的12.5%。

 

 

对比这些数据，可以发现，美团从商家收取的佣金、营销服务收入增速，是国内餐饮行业平均收入增速的近4倍。几乎可以肯定的是，在未来，如果整个餐饮行业的增长局面打不开，作为外卖平台依附在商家身上的美团，其佣金及营销服务收入增速肯定也不可持续。当你的合作伙伴举步维艰的时候，你不可能还能继续吃香的喝辣的！美团，要想继续增长，不能只做餐饮外卖了，必须得拓展点别的新业务了。

 

于是，增长不动的电商，和增长不动的外卖平台，都不约而同地要开始寻找新的阵地了。

 

过去几年，短视频、直播平台的崛起，让它们一度以为，可以借短视频和直播带来新的增长点。但经历了这几年和抖音、快手甚至小红书的较劲之后，电商发现自己根本无法撼动它们的内容电商优势。况且，短视频、直播本身的增长，也迎来了天花板。回过神来的它们，重新将目光投在了“即时零售”这一新赛道上。

 

从最早的线下零售，到互联网时代主打非餐饮的电商、以及主打餐饮的外卖，再到今天的即时零售，可以说，是一个自然发展的过程。大家从不同的需求点入手，最终都归结到消费者最后一刻、最后一公里的购物需要上。

 

电商的本质是复购、高频复购。这颇有些像微信支付与支付宝的竞争。支付宝布局支付最早，但切入的是中低频的相对大额购物需要，用户用完即走，不会滞留在支付宝应用上；而微信，是社交刚需，用户一天会多次打开它。

 

有数据显示，用户每天滞留在微信上的时长是97分钟，而支付宝仅9.66分钟。于是，在嵌入了支付功能后的微信，就成了用户进行消费支付的首选。微信正是凭借这一点，用“高频打低频”，在短短几年内，就实现了对支付宝的份额挤压，让支付宝一度喘不过气来。

 

数据显示，在线下支付场景，微信支付和支付宝支付的笔数比例‌约为8:2，微信支付占绝对领先地位。支付宝APP事业群总经理李俊曾说，用户对支付宝的使用率不足10%，其余90%都想不起来要怎么用，或者找起来不方便。支付宝深受 “高频”应用之苦。此后数年，支付宝一直在谋求打开这一被动局面。终于，在去年，支付宝推出了杀手级应用“碰一碰”，局面似乎有了一些不同。我不是撼动不了你的“高频性”吗？那么我就不在这棵树上吊死了，你微信再高频，总归还是要打开手机，再在手机里找到微信应用的吧？我现在比你更省一环，我连应用都不用打开了，只要用户把手机往支付硬件上“碰一碰”就能唤醒支付宝实现支付。这一讨巧的设计，很大程度上缓解了支付宝的“低频性”。有调查显示，在推出碰一碰功能后，支付宝的使用率提升了30%。

 

如今，在即时零售领域，美团是高频之王，地位就像支付领域的微信支付，阿里、京东就像是支付领域的支付宝，布局很早但苦于自己缺乏黏性，是低频应用。它们都很清楚，如果不补齐自己的“低频”短板，自己在未来会极为被动。拿阿里来说。阿里全面进军即时零售，意不在外卖这块蛋糕，而是希望通过外卖业务的高频需求如每日点餐，将用户从“月逛几次淘宝”转化为“周点多单外卖”，带动非餐饮品类消费。数据也证实了这一设想。根据淘闪购的数据，7月5日粮油、母婴等品类订单同比增超100%，非餐饮订单高达1300万单，较去年同期翻了6倍。从餐饮拓展到非餐饮，叠加自身的电商基本盘优势，似乎是电端大有可为的一块战略高地。

 

所以，如今，对京东和淘宝来说，即时零售，是一场不得不打且不能失败的仗。

 

未来谁能胜出？

 

即时配送，比拼的是最后一公里的配送能力，是精准到分钟起的交货能力。

 

三家的即时配送体验如何呢？恰好我需要购置一些气泡信封袋，于是我对比体验了下。我对购物时效一向要求比较高，过去，我是京东的铁粉，首选购物渠道是京东。于是，我先在京东上下了一单，20个19.8元，我是Plus会员，免运费，显示是次日达。然而，第二天我等到下班，快递员也没有送来，最终，我在下班时刻取消了订单，只需要一个点击取消动作，不需要支付额外的退货费。然后，我在美团上选了一家，同样20个，比京东略贵一点，要20.42元，显示半小时至1小时可以送达。同时，我又好奇地在淘宝闪购上对照看了看，发现淘宝真是便宜到了地板级别，售价16元，平台优惠补贴15元，我只需要付1元，于是满心欢喜的在淘宝平台上下了单。但没高兴多久，买家就打来了电话，说没货了，我只得怏怏不乐地点了退货。然后又在淘宝闪购里找了另外一家。这次没这么优惠了，实付款为13.48元，但总归是三家里最便宜的。最终，半小时后，淘宝闪购通过饿了么配送员，将我的信封袋送到了家。但遗憾的是，我一时慌张，选错了尺寸，只得联系商家，退货，再下单，但退货需要跑腿费6元，要自己支付，这个退货体验，相比于之前我的京东购物体验，就要差一些。没办法，自己犯的错，自己总得交点学费。经过一番折腾，我最终花了19.48元，满足了我的即时购物需求。

 

对比这次购物体验，可以看到，三家在即时零售上，各有优势，也各有一些不足。

 

京东有强大的传统供应链，基本能在一二线城市实现24小时达，如果商品在24小时左右的时间半径里，它无疑拥有不错的购物体验——购物方便，用户退货也零成本。但要从24小时达进一步升级成小时达、半小时达，京东还有很长的路要走。京东上半年面向全职骑手推出的缴纳五险一金举措，正是吸引外卖配送员的一种方式，旨在通过此举，在3个月内招募10万外卖配送员。

 

10万人多吗？

 

多，也不多，看你跟谁比。

 

相比阿里，10万外卖员的体量就太小了。数据显示，阿里饿了么活跃骑手超过400万人。很显然，单就即时配送能力而言，阿里要胜出京东一大截。为了进一步整合饿了么的即时配送能力，阿里更是从组织层面着手，将饿了么整合到了淘天事业群，以充分借助饿了么的即时配送能力，实现半小时级交付。

 

但阿里的即时配送队伍，还不是最大的，相比于外卖之王美团而言，它又处于比较明显的劣势地位。数据显示，美团全国外卖骑手已超1000万人，是阿里的2.5倍，更是京东的100倍以上。

 

但美团也并非就没有劣势。美团的劣势在于，它在非外卖领域的调货能力，对商家的扶持诱惑力度，都会明显弱于阿里。一个非餐饮商家，不一定是美团商家，却很大可能性也是淘宝商家，如果淘宝能对之给与流量扶持，其吸引力就会明显大于美团，而这，也正是阿里可以发力之处。

 

总之，各家都有优势，又都有短板。

 

未来谁能胜出？现在还不好说，得看谁的决心更大，更耗费得起，更能快速补齐自己的短板了。高盛曾就此给阿里和京东算过一笔账，预计未来一年阿里和京东可能因补贴而相应亏损410亿和260亿，美团EBIT（息税前利润）也将因此减少250亿。这些数字看起来挺多，但相对于3万亿级别这个即时零售大市场，其实算不了什么。即时零售争霸不是一年半载就能分出胜负的战役，也不是投入百亿甚至五百亿就可以轻松拿下的战场，而是一场可能要持续三年五载、耗资上千亿规模的长期战争。

 

拼到最后

拼的是什么？

 

对阿里和京东来说，能否在从局部一线城市开始，集中火力，把有限的资源集中起来，形成压倒性优势，锤炼自身组织能力、形成末端配送优势，实现局部突破是关键，只有拿下重点城市，才有可能辐射到其他城市，这样做的赢面，要远大于在全国范围内铺开精力去四面迎战。正如华为所说，朝一个城墙口冲锋，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量，才是进攻的终极秘诀。

 

除了战略决心，组织能力也很关键。

 

阿里一向擅长在组织上谋篇布局，组织文化中又有着深深的“拥抱变化”基因。每次业务调整，必然会伴随着组织的相应升级。在组织架构上，过去饿了么一直以较独立的业务单元存在，更像是阿里体系中的一个“外挂补丁”。如今，它被重新拉入阿里电商主阵地，成为即时零售生态的有机组成部分，真正融入到了阿里的业务大本营，与淘宝、天猫实现了目标统一、资源统一、数据统一。这同时也标志着阿里正迅速抛弃始于2023年的1+6+N组织拆分战略，结束了“分散作战”的游击战模式，取而代之的是“统一指挥”的军团集中作战思维。

 

在这一点上，京东与阿里可谓是不谋而合。今年以来，京东同样将购物、秒送、机酒旅等多元业务整合至京东 App 主界面，构建统一消费入口与用户体验闭环。但与阿里和美团不同的是，京东的组织能力一向集中在中长周期的确定性战役上。你可以看到，当阿里、美团在采用灵活用工方式解决海量外卖配送员需求时，京东的打法却是给外卖员买五险一金，试图借此让外卖员不仅为自己所用，更为自己所有，成为京东的专属外卖员，这就是典型的确定性战役打法。

 

而为了补齐自己的即时派送短板，京东在人才配置上也煞费苦心。4 月，京东引入了前美团副总裁郭庆出任“京东秒送”负责人，而达达集团在今年同样经历调整，将达达快送升级为“达达秒送”，其负责人杨文杰同样来自美团，是原美团外卖业务发展部总经理。一南一北，京东挖猎了两位“美团系干将”来掌舵，正是希望补齐自身的即时配送短板。在这方面，京东毫不避讳，把美团当老师，师美团长技以制美团。只是，要将过去那种偏计划驱动、供应链逻辑为主的组织文化，与更强调灵活调度、用户心智和本地响应的“即时零售文化”做融合，京东还有很长的路要走。

 

有意思的是，在阿里、京东进行组织能力整合的同时，美团也开始进行组织能力聚焦。就在阿里将饿了么进行整合的同一天，美团宣布关停全国大部分区域的“美团优选”，仅保留少数核心市场，这是美团这几年来最为主动的一次战略收缩。美团优选之所以被关，是因为它占用了组织资源，却没有反哺美团的核心能力。对美团来说，即时零售是无论如何也不能输的一场保命业务，守住即时配送优势，才能守住未来。因此，美团必须确保组织能力聚焦、不分散。

 

其实不光对美团如此，对阿里、京东来说，这同样是一场关乎未来的生死大战。

 

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当下，消费者的消费心智正在发生微妙变化。从过去只点餐饮外卖，正逐渐变成全品类、全场景、全天候都点外卖。一旦这种“万物皆可外卖”的心智定形，未来的天下，就是即时零售的天下，而非传统电商的天下了。所以，在这场转型中，谁也不想掉队，沦为他人的渠道供货商。

 

从消费层面来看，这场竞争也确实带动了市场热度：终端需求旺了，商家的生意就活了；商家活了，产业链才有动力，就业机会也才能随之增加，市场信心也才能慢慢恢复。

 

只是，谁都知道，这场即时零售的补贴狂欢，终究不会永远持续下去。毕竟，谁的钱都不是大风刮来的。这背后，比拼的不只是家底的殷实程度，更是战略耐性，以及组织能力。谁能扛得住，谁才能笑到最后！