在快速变化的商业环境中，管理者面临诸多共性难题。本期我们聚焦五个代表性问题：老客户与新市场，如何兼顾？亲力亲为与放手授权，如何抉择？方法很多却无效，如何破解？管理实践的最大难点，在于什么？家族企业二代与父辈，如何有效沟通？希望为您的管理实践带来新启发。

我们是做传统食品的，现在想转型拓展年轻人市场，但是老客户我们也不想丢，所以就很困扰：怎么能够在产品创新、玩出新花样的时候，又能留得住老味道？

陈春花：这确实是一个蛮普遍的问题。根据我个人的经验以及陪同企业成长的实践，我认为可能要从三个维度去考虑。 

第一，将传统凝练为“经典”。

经典风味的记忆点带着时代和品牌的痕迹，可以穿越时代。经典的味道、款式或者符号，都能成为记忆的载体，可以让老客户一直跟你在一起。如果仅仅是“传统”，他们有可能就会流失了。因为如果你面向年轻人玩新花样，老客户就会觉得你变了，离他很远了，对他可能就是一个伤害。

如果有了“经典”，我们与老客户之间，无论是情绪价值还是情感价值其实都确定了。真正的挑战的确还是在于如何吸引年轻人。

第二，找到与时俱进的价值，让传统产品年轻化。 

比如我们也服务过一些服装企业，那我们考虑的就是：怎么能够从平均55岁的人买你的衣服降到平均35岁的人也买你的衣服。关键在于弄清楚不同年龄群体的真正需求，55岁和35岁的消费者，他们的关注点肯定不一样。

所以，你就要给自己提一个要求：产品的平均购买年龄一定要降下来。从这个角度去讨论，你可能就可以找到与年轻人在一起的与时俱进的价值和产品设计。

第三，找到新玩法，产生互动与体验价值。

比如通过新渠道、新模式、新组合，我们要用年轻人喜欢的方式来设计商业模式。

这三点，很多企业做到位，也确实就转型转过来了，而且效果还不错。

陈春花：如果我们是个中小型的企业，坦白讲，我们是不太输得起的，所以原则上来讲，就需要老板亲力亲为，因为企业生存的风险和责任只有你一个人能担。

那么第二个问题，有没有一种可能是我只管方向，让年轻人去做？在这个答案上，我们也不敢那么冒险，原因在前面已经说了。但是如果你很想这样做的话，在三种情况下，你可能是需要考虑的。

第一种情况，你面对的是年轻人市场。

我之前遇到一个学生，他60多岁，他的产品是卖给20多岁的消费者。在那个时候，年轻人都喜欢把头发搞得五颜六色，他因为要面对那个市场，也把自己的头发搞得五颜六色，还特地戴了一个有框没镜片的眼镜。

来上课的时候，他很认真地看着我说，陈老师，你不觉得我今天有些不同吗？我说，是很不同，看你像20岁。他说，对了，我就是要把自己从60岁变20岁，因为我要服务20岁的人。但是我没同意，我说你有20岁的心，但是没有20岁的经历。20岁人和60岁人成长的环境、经历是不一样的，你不太能真的知道他是一个什么样的生活方式，你就很难让你的产品或者服务符合他。

所以，如果确实是服务很年轻的人群，你可能还真得授权给年轻人。

第二种情况，面对全新的领域。

你做一个客观的判断，如果非常明确地知道这个领域很有未来，你很想去试，那我们也建议给年轻人做，你也许可以让自己轻松一点去欣赏别人，然后让他把新领域做了。

当然，底线就是你受得起最后做不成的风险。

第三种情况，建立内部孵化机制。

如果你想让年轻人去做，我们比较建议你在公司内部建一个孵化机制，但是这个孵化的部分有一个很重要的挑战，就是年轻人也得真金白银承诺一起来做，用这种方式让大家更深度地去做责任和承诺。

除了这三种情况，我都建议你回到第一个答案：自己亲自做。

企业内部使用了多套管理方法，但实践中重复问题不断，该如何优化？

陈春花：组织管理确实面临这样的挑战——方法很多，外部成功案例不断涌现，管理者从不同渠道学来各种理论和方法，但问题却重复出现。面对这样的情况，我估计会有几个方面需要优化。

首先，回归责任和目标，统一共同语境。

很多时候不是方法过多，而是从未达成过共同的责任、共同的目标和共同的语境。

没有在责任和目标框架下来讨论方法，都是虚假的方法,不可能解决问题。我们对管理方法的要求，就是责任闭环、目标闭环，只有闭环才能检验方法。

第二，确定真问题，或者叫挖掘问题。

也就是要在责任和目标框架下，确定与之相关的问题，这些问题解决了才可形成绩效的闭环。

如果不是“真问题”，即便是解决了，新问题还会层出不穷，因为没有形成价值闭环，影响目标实现的问题尚未触碰。

第三，要理解每一套方法本质上是解决什么关键问题的。

要真正掌握方法，而不是掌握概念。比如大家常讨论的KPI和OKR，这是两个工具、方法，而且都成功。但是，它们在本质上解决的问题不同：KPI是用以考核可预测、明确的关键指标的，是定量的、稳定的；OKR则是用来考核未知的、自我判断的，是定性的、量化里程碑的直接结果指标。

如果你在可量化、可确定的考核里面用OKR，大家就不为结果负责；如果你在不确定的、无法量化的、定性的方向上用KPI, 那也没用，因为根本不解决问题。

方法可以有多个，也会存在多个，关键还是要掌握这三点。

陈春花：这是一个有意思的话题，管理在实践中总是会存在不如人意的地方，究其根本是管理既要面对事（目标与责任），又要面对人（管控与赋能）。

 

所以，我们也可以说管理实践中，最难的是兼顾责任目标与人的意义与价值。

 

特别是数智技术到来，个体价值崛起，组织绩效的影响因素从内部转移到了外部，不确定成为管理的核心，这三个叠加的变化，加大了管理实践的难度。

 

我为此写了一些书，《管理的常识》、《经营的本质》、《激活个体》、《激活组织》、《共生》、《协同》、《价值共生》、《协同共生论》、《组织的数字化转型》、《共生理念》等等。

 

之所以写了这么多书，就是因为我去到企业中，大家问我问题，我把问题的答案就写在书里，每一年都被问，每一年都要求给出答案，书也就写出来了。

 

这样说，并不是让大家感觉到问题和难点太多了，事实上，在每个不同的发展阶段，面对不同的市场环境，以及组织成员的不同，实践中的管理难点是不一样的。但是，核心是抓住两个：事与人。

 

我把企业发展定义为四个阶段四种类型：创业阶段创业型企业、成长阶段成长型企业，发展阶段行业先锋型企业，持续发展阶段领袖型企业。

 

• 创业型企业的难点是如何突破生存瓶颈，管理难点在计划管理。

   

• 成长型企业的难点是如何突破规模瓶颈，管理难点是在打造懂经营的团队和绩效导向的文化。

   

• 行业先锋型企业的难点是如何形成组织能力，管理难点加大，既要企业家具有新的领导力，还要能够构建内外部的价值网络，打造核心团队及各事业单元职业经理人团队，还要打造创新能力。

   

• 领袖型企业的难点就更多，要对行业成长做出贡献，为伙伴建立事业平台，要内外部共生的文化，自进化自学习的组织，对人类福祉和社会进步贡献，治理结构与透明度、社会责任等等。 

 

我们要根据自身所处的阶段，有针对性地去解决管理实践的难题，这样才有可能真正找到解决方案。

 

 

在家族企业中，父亲做事强势，几乎不和团队商量，直接通知执行。他从不认可我的想法，但对外人的建议却很容易接受。该如何沟通？

 

陈春花：这其实还蛮普遍的，我也能体会你的感受，因为我也在陪伴一些二代的学生们。

 

那种“建议被忽视、想法被否定”的挫败感，以及“对外人言听计从”的不公感，本质上来讲，还是你们之间没有建立真正的信任。

 

可能在他眼里，你还只是他的孩子而不是可以托付的团队成员，同时他已经养成了自己决策的习惯，并且过去的成功强化了这种决策模式。研究也表明，大部分第一代企业家对子女的提案往往会本能性驳回，而对第三方专家的意见接受度更高。

 

那么，该怎么做？我的建议是：

 

第一，提建议要有理有据。

每次提建议，你都要站在自己所处的角色立场，而且建议方案不仅要有自己的观点，还要整合专业报告、客观数据或者专家意见，要有理有据。

 

第二，可以寻找长辈信任的第三者作为推荐者。

有了建议之后，不要急着给出去，你可以先征询其他人的意见，看看这个建议是不是值得，也就是让建议变得正式化，并且尽可能再找一个第三方来佐证这个建议是非常有意义的。

 

第三，建议本身需要基于长辈能够理解、所关注的问题和擅长的表达方式。

也就是说，要能够与长辈建立共鸣，而且以他为标杆，先共识，再建议。

 

第四，选择合适的沟通时间和场地。

一定要在正式的工作场合进行正式沟通。

 

最后一点最重要，要从内心敬仰长辈。

真正理解他的压力和期望，真正理解公司成功的关键因素以及文化价值观。想清楚之后，你还要告诉他，让他知道。只有真正的对话，才可以有信任。

 

如果你能够努力进行这些调整，应该就会有一些改变。