撰 文 | 魏浩征   《中欧商业评论》特约作者 劳达咨询及塞氏中国研究院创始人，《自驱型组织》作者

 

2025年11月，理想汽车发布了一份令人警醒的Q3财报：营收同比下滑36.2%，从连续11个季度盈利滑入亏损，净亏6.24亿元。

 

这是理想成立以来第一次全面、系统地面对自身体系的“反噬”。

 

创始人李想在财报电话会上的反思，比亏损数字更引人深思。

 

“过去三年，我和创业团队努力学习职业经理人的管理体系，逼迫自己接受各种变化。但是，我们却变成了越来越差的自己。”

 

他宣布，理想汽车将从今年第四季度开始，坚定地放弃运行三年的职业经理人治理体系，全面回归创业公司的管理模式。

 

一句话，理想汽车将从“学华为”，走向“做自己”。

 

在连续11个季度盈利后突遇亏损的转折点上，李想选择的第一个重大变革不是调整产品、不是降价促销，而是彻底扭转公司的组织管理逻辑。这不仅是一次简单的策略回调，更像是一家公司在成长阵痛期，对自身组织“操作系统”进行的一次艰难而深刻的范式校准。

为什么理想的管理

体系突然失灵了？

 

理想汽车的管理演变，其实是组织范式与环境演化之间的一次“断层碰撞”。

 

根据弗雷德里克·拉卢的组织进化体系，“职业经理人管理模式”属于典型的橙色组织范式：

以机器隐喻为特征，强调效率、KPI、标准流程和层级控制。这在秩序稳定、技术路径清晰的工业时代堪称最优解。

 

但问题在于，理想所处的智能汽车产业，已经是一场剧烈震荡的“青色环境”。

 

李想的反思清晰指出了“职业经理人模式”落地的三大土壤：行业和技术周期相对稳定；企业的行业地位领先且稳固；创始团队动力减弱或已退出。显然，当下的理想汽车，一条都不符合。

 

当前智能汽车行业，正处在一场百年未有的技术聚合风暴中心。电动化尚未定型，智能化尤其是AI和具身智能的浪潮已汹涌而至，行业格局日新月异。

 

理想汽车自身也正从增程式的“舒适区”艰难迈向纯电与智能化的新战场。这是一个典型的“青色环境”——充满不确定性、要求快速进化、依赖组织成员的全身心投入与自主创新。

 

然而，过去三年，理想套用的是一个典型的“橙色组织”范式。它像一台精密的机器，强调流程、管控、层级和可预测性。它引入了IPD（集成产品开发）等重型流程，用复杂的汇报线替代了直接的对话，用对交付任务的考核替代了对用户价值的深度追寻。

 

当这台设计用于在高速公路上平稳行驶的“精密机器”，被突然置入需要极限越野、实时导航的崎岖山路时，它的笨重、迟缓与不适应便暴露无遗。

 

组织范式的错配，远比单一产品的失误更具破坏性。它消耗的是团队的活力、创新的锐气和应对变化的敏感度。最终，财报上的亏损，只是这种内在消耗在财务层面的外在显现。

回归“创业模式”，理想

组织重构的四个关键转变

 

李想提出的回归“创业公司管理模式”，并非浪漫地回到初创时期的混沌，而是有清晰内涵的组织逻辑重塑。其核心是四件具体的事，这四件事，恰恰是构建一个敏捷、自驱型组织的四块基石：

 

1. 从“汇报”到“深度对话”：重建信任与信息流

 

职业经理人体系依赖层层汇报，信息在传递中被过滤、修饰，决策层活在“信息茧房”里。而“深度对话”要求打破层级壁垒，实现信息与认知的高频、高质量、跨层级同步。这并非为了降低效率，恰恰是为了在剧变环境中，通过集体智慧的碰撞，更快地提升认知、达成共识、做出大胆而正确的决策。

 

2. 从“交付任务”到“用户价值”：重拾进化宗旨

 

在流程至上的体系中，目标很容易异化为完成内部定义的“交付任务”。李想将其扭转回“交付对用户真正有价值的东西” 。这要求每一个团队和个体，都必须将自己的工作与最终用户的真实体验和获益直接挂钩。当组织的“进化宗旨”从内部的KPI，外化为为用户创造真实价值时，工作的意义感和内驱力便随之而生。

 

3. 从“资源占有”到“效率提升”：激活内生动力

 

大公司的一个顽疾是部门热衷于“占有更多资源”，而非“提升资源利用效率”。李想要求，去年花10块钱做的事，今年要思考如何用8块钱完成。这不仅是成本控制，更是一种深刻的思维转变：将组织的关注点从外部资源争夺，引向内部能力挖掘与流程优化。节省出的每一分钱，都能转化为面向未来（如AI、具身智能）的长期投资。

 

4. 从“信息不对称”到“解决关键问题”：迈向自主管理

 

在层级制中，信息不对称有时会成为某种“权力来源”。新的模式要求极致的透明和问题导向。只有信息对称，所有成员才能清晰识别什么是当前真正的关键问题，并调动智慧与资源去解决它。这是从“领导发现问题—分配任务”到“组织自动感知、协同解决问题”的进化，是迈向自我管理的关键一步。

 

李想那句：“我们变成了越来越差的自己”，本质上是一场组织灵魂的异化危机。回归创业公司管理模式，并非回到“拍脑袋”的混沌时代，而是一种顺应时代逻辑的范式回调。

为什么创始人

必须“重回一线”？

 

李想的决策背后，是对企业基因与时代需求的一次清醒认知。他认为，特斯拉、英伟达这些全球顶尖的科技公司，至今仍保持着强大的创始人影响力和创业公司的敏捷文化。对于理想而言，回归创始人主导的模式，意味着将几种独特优势重新注入组织的血液：

 

首先，是长期主义定力与战略耐性。创始人作为 “所有者+核心决策者”的双重身份，其个人事业与公司命运深度绑定。在面对理想MEGA的舆情风波、纯电转型的短期阵痛时，创始人模式能更坚定地穿越周期，将资源持续投向如AI大模型、自研芯片（M100）等短期内难以见效但决定未来的领域。

 

其次，是极致的产品洞察与用户思维。李想本人一直是理想汽车最核心的“产品经理”。从早期精准定义“家庭用车”需求，到如今坚定布局“汽车机器人”的具身智能愿景，他对用户需求的敏锐捕捉和产品形态的深刻定义，是理想过去成功的核心。当竞争从配置堆砌升维到体验与智能的竞争时，这种能力的重要性愈发凸显。

 

最后，是极限的决策与响应效率。面对AI技术“月”甚至“周”级别的迭代速度，传统汽车行业以“年”为单位的开发流程完全失效。创始人模式通过扁平化结构，能实现“听到炮火”的一线反馈与最高决策的快速贯通，让公司在技术爆炸和舆论战中，能够更灵活地调整姿态，快速出牌。

 

这并不是理念的更新，而是操作系统的重装。理想正尝试从“机器系统”回归“生命系统”——不再依赖流程驱动，而依赖感知、责任和目的驱动的有机组织。

 

过去三年，理想“学华为”的逻辑并没有错。在快速成长阶段，职业经理人体系确实帮助理想建立了成本意识、流程底盘和管理视野。那是一堂“工程化基础课”，补充了创业公司常有的短板。

 

但当外部竞争杀入AI、算力与具身智能时代，组织灵活性、认知密度、用户洞察力变得比结构稳定更重要。此时，更应问的已不是“学谁”，而是“何时该学”，以及“学完之后，是否敢写自己的版本”。因此，理想的“退回创业状态”，并非否定过去，而是一次自我觉察后的基因觉醒。

 

回归之后，

如何“超越创业”？

 

当然，宣布回归“创业模式”只是一个开始。对于一家拥有数万员工、业务链条极其复杂的上市公司而言，真正的挑战在于如何“超越创业”。

 

第一，规模化的敏捷如何实现？初创公司十个人的“深度对话”与三万人组织的“深度对话”，是截然不同的概念。这需要设计全新的沟通机制、信息平台和组织结构。例如，理想已将智能驾驶团队拆分为11个更小、更扁平的敏捷团队，这就是一种有益的实验。

 

第二，如何避免落入“创始人依赖”的新陷阱？强大的创始人驱动是双刃剑。关键在于，能否将创始人的产品哲学、用户思维和创业精神，沉淀为可传承的组织能力与文化体系，而非仅仅依赖于个人的时间和精力。这需要一套精心设计的“元规则”来保障。

 

第三，“创业活力”与“体系能力”能否兼得？过去三年的“学费”并非白交，IPD等流程在提升研发规范性、保障大规模交付质量上仍有价值。真正的回归，不是对职业经理人时代成果的全盘否定，而是 “扬弃” ——砍掉僵化冗余的部分，保留能支撑高质量发展的精华，最终形成一套兼具创业公司活力与成熟公司稳健的、独特的“理想管理体系”。

 

理想汽车最新的财报数据显示，公司仍保有近989亿元的充裕现金储备，为其战略转身提供了宝贵的试错空间。第三季度，其研发投入高达30亿元，同比增长15%，其中一半以上投向了AI领域。

 

这昭示着，李想所言的“回归”，本质上是一场面向未来的豪赌：将组织从一台效率机器，重铸为一个有生命力的有机体。

 

商业史上，伟大的公司往往不止一次经历这样的“范式革命”。这一次，理想汽车在十字路口的选择，为所有处于转型焦虑中的成长型企业，提供了一个审视自身组织与战略环境是否匹配的深刻样本。

像创业公司一样活着，

才是组织最大的成熟

 

理想汽车的演变，并非孤案。

过去两年，京东的刘强东亲自下场重塑“低价”文化；小米的雷军重新定义“AI汽车”的战略定位；腾讯重新调整组织边界。

这些动作背后，都在回答同一个问题：

当组织成熟之后，如何避免过早“老化”？

 

我观察到一个共性：在高度不确定的时代，真正能长期生存的企业，不是效率最高的那一个，而是最有生命力的那一个。

 

生命力来自三个“青色要素”：

 

1. 自治驱动：个体在清晰方向下拥有充分的行动权。

2. 集体感知：组织能实时感受外部变化并快速响应。

3. 进化宗旨：目标不是打败别人，而是成就自己。

 

理想汽车的组织调整，不只是一次管理结构的微调，而是一场深层的精神重构。

从职业经理人到创始人，从“学华为”到“成理想”，这背后其实是在回答一个更根本的问题：

 

企业的终极竞争力，到底来自产品、技术，还是组织？

 

在一个充满不确定性的时代，谁能构建出自驱的组织，谁就拥有了穿越周期的能力。理想汽车的自救行动，也许正是中国企业从模仿管理向自觉管理转型的一个缩影。

 

有时候，组织最大的成熟，不是“变成大公司”，而是——重新学会像创业公司一样活着。