当市场的潮水不再汹涌上涨，每一家企业都不得不学习一门新功课：如何在看似饱和的存量中，发掘新的活水。对于与大众消费意愿息息相关的旅游行业而言，这一挑战尤为严峻。

然而，就在这片存量经济的土壤上，一种不一样的生长正在发生。携程集团最新业绩显示，其2025年二季度国际平台总预订量增长超过60%；入境旅游预订量同比提升超过100%。

这一数字背后，是中国作为旅游目的地吸引力的持续蝶变——签证便利化、独特的高性价比、深厚的文化遗产，正汇聚成一股强大的拉力。2025年上半年，全国入境人次同比增长30%，其中超过七成的旅客来自免签地区。全球旅客正用脚步为中国体验投票。 

风口之下，真正的考验在于：企业如何接住这波红利，并将当下的流量转化为持续的增长动能？答案或许就藏在“用户”二字之中：通过精细化的用户经营，方能找到那把激活增长的钥匙。

当行业普遍感叹市场趋于饱和时，携程却看到了不一样的风景。

在携程集团副总裁孙天旭看来，增长的机会就藏在那些尚未被充分满足的用户需求里。正因如此，携程不仅在入境与出境旅游的场景布局上持续发力，还从两个关键维度开拓增量空间：一是抓住增量用户群体，二是对需求深度的持续挖掘。

携程集团副总裁 孙天旭

从用户结构来看，近些年来，携程将增长焦点放在“哑铃的两头”——Z世代与银发族。这两个看似迥异的群体，正共同推动着旅游市场的变革。 

对于年轻人，携程看到的是一种全新的出行逻辑：他们追求情绪价值与个性体验，愿意为一场演出奔赴一座城，为一次展览暂别日常生活。“节演展赛”由此成为携程捕捉年轻旅行需求的重要抓手——音乐节、演出、展览、赛事、表演，这些新场景让旅行不再只是“目的地”，而是“体验的延伸”。

“比如周杰伦在济南的演唱会，一场能容纳几万人，却能带动百万级别的目的地关注。”孙天旭表示。携程则会围绕这场演唱会为用户设计完整行程，从机票、酒店到城市漫游，甚至延迟退房、早餐打包、交通接驳等细节，都被纳入产品设计，不仅满足了年轻群体的个性化需求，更带动了目的地城市的整体消费。

这种“旅游+演出”的融合正在重塑行业。2024年，携程平台的展演活动日均超过1.4万场，同比增长近五倍，新客增长超过600%，带动当地旅游收入超3亿元。年轻人追求情绪共鸣的热情，正在被携程转化为实实在在的文旅增量。

与此同时，银发族的旅行热情也在被重新点燃。携程推出的“老友会”品牌，致力于为中老年群体提供线上线下一体化的高品质服务，如今会员数已超过300万，合作酒店近千家，开拓400多条主题线路。

“今天的银发族早已不满足于走马观花式的观光，他们追求的是有温度、有深度的旅行体验。”孙天旭表示。基于这种洞察，携程推出了“老友会”，打造了“老有意思旅行团”，深度覆盖旅拍、歌舞、文化研学、摄影美术、元气养生、轻徒步等新兴旅行形态，每条线路均甄选契合主题的目的地，增加主题特色的品质体验项目；在硬件及服务标准层面，也充分考虑老年群体特点，行程设计上做了老友适配，兼顾体验与舒适；同时采用品质小团模式，优选导游、规范服务，保障吃住行的舒适升级。

当然，在服务体系上，携程并非单打独斗，而是通过开放的合作网络不断丰富旅客的出行体验。比如，携程与万事达卡联合推出权益计划，用户在携程APP“程支付”中绑定符合条件的中国万事达卡世界卡或世界之极卡，预订并完成指定出行，即可获得定制的“悦享”或“臻享”礼遇包，涵盖机场休息室、接送机立减、高铁休息室、酒店房型升级、免费早餐等多项专属福利。这种跨界合作，让更多优质资源融入旅行场景，也进一步提升了中高端客群的出行体验。

除了人群结构上的拓展，携程更在需求深度上不断做文章。

“过去大家订酒店看星级，现在更看特色体验。”孙天旭表示。携程则通过用户数据、评价与算法分析，帮助酒店重新认识自己——它们真正被用户喜爱的特色是什么？又如何把这些特色转化为可持续的体验价值？由此推出了“酒+X”体系：酒+亲子、酒+马拉松、酒+演唱会……每一个“X”都是一次围绕场景的延伸，也是一种体验的深化。

这背后，是携程在供应链侧的反向赋能。许多酒店过去只看价格与房态，如今在携程的帮助下学会进一步去“读懂用户”。“比如马拉松选手比赛结束通常下午两三点才回酒店，我们就帮酒店设计延迟退房、提供早餐包和交通接驳。看似微小的改动，却能让用户的满意度有很大提升。”孙天旭表示。

事实证明，这种从“卖住宿”到“卖体验”的转变，带来了切实的增长。数据显示，通过“酒+X”产品，合作酒店平均收入提升约30%，同时带动了用户复购与目的地的整体热度。

“其实我们做的就是把特色挖掘出来，把它变成体验，变成需求深度的增长。”孙天旭总结道。对携程而言，这既是拓展增量的过程，也是对存量的再激活——当用户的体验更深、连接更稳，增长也就有了新的空间。

在一个红利递减、竞争加剧的市场中，短期的爆发式增长固然令人振奋，但要让增长真正持续下去，靠的往往不是流量，而是用户的信任与长期关系的经营。在孙天旭看来，这正是携程能够在存量时代保持稳健上行的核心原因——因为“用户第一”早已不是一句口号，而是携程长期坚持的战略底色。

“我们没有在流量见顶时才想到要关注用户价值。”孙天旭表示，“携程多年来始终坚持G2战略——高品质（Great Quality）和全球化（Globalization）。前者决定了我们的用户体验标准，后者决定了我们的增长天花板。”

在携程的逻辑中，“用户第一”是一整套可落地的机制与组织文化。每一次产品升级、每一条预算线、每一项跨部门协作，几乎都要经过用户视角的审视。

“我们内部有一个质量委员会，每两周召开一次会议。”孙天旭介绍道，“来自酒店、机票、玩乐、客服等各部门的代表都会参加，一起复盘近期用户反馈中最突出的共性问题。”会议上，他们会逐项分析：问题的严重程度、解决成本、优先级排序，以及是否具备跨业务的共性——如果是全公司范围内的问题，就会被上升为集团层面的标准化改进项目。

“质量部门有着充分的话语权，如果它只是一个公共职能部门，就很容易被边缘化。”她补充道，“我们必须确保它在决策中拥有足够的影响力，否则所谓用户第一就会流于形式。”

正是这些看似繁琐的讨论和机制设计，构成了携程“用户第一”的底层机制。它让用户体验成为公司决策的基准线，而非事后弥补的善后措施。 

这种理念在客服体系中体现得尤为明显。携程客服并不仅仅是解决订单问题的执行者，而是用户旅途中的伙伴。“我们的要求是，客服不仅要解决问题，更要预判问题。”比如，与客户关联的所有场景有可能是什么？客户可能会遇到什么问题？“有时候这些细节并不直接带来收益，但它们能带来信任。”

她提到一个生动的例子：在社交媒体上，不少用户讨论“用哪个OTA平台靠谱”，很多评论都会提到携程——“用携程，有事能找到人”。“这种朴素的感受正是我们想要的，是用组织资源的投入来保障的。”孙天旭表示。

如果说用户第一是携程的底色，那么创新就是让这块底色持续发光的驱动力。

在组织层面上，携程长期鼓励内部创新，并对创新有一套成熟的激励制度。公司每年都会评选“CEO创新大奖”，单项奖金高达100万元。项目的首要评判标准是“创新性”，其次是“跨部门协作”。“我们的梁建章董事长在《创新主义》这本书里提到过，大的创新往往来自跨界——你在一个部门里打磨产品，可能只是优化；但当不同团队的能力碰撞在一起，才可能诞生新的价值。”孙天旭表示。

正因如此，携程在制度上鼓励员工跨边界思考、跨部门协作，哪怕是一次小的产品改进，也要尝试与技术、运营、市场等团队联合完成。这种机制设计，让携程的创新不只是灵光一现，而成为组织文化的一部分。

除了公司内部的激励机制，携程也将创新的视野延伸到了整个行业。今年5月，携程在Envision全球合作伙伴大会上宣布设立总额达10亿元的旅游创新基金，并推出“旅游创新贡献奖”，每年拿出1000万元奖金，用以奖励在旅游产业创新中表现突出的项目。

首届获奖名单让人印象深刻：西安“长安十二时辰”街区用2.4万平方米复原盛唐街巷，游客戴上VR设备，就能“走进”《簪花仕女图》；泉州蟳埔女“簪花围”项目以“非遗体验+旅拍”的方式，让日均游客量从200人飙升至8000人，带动周边增收超3亿元；埃及大埃及博物馆通过全息投影还原图坦卡蒙陵墓发掘场景，用科技为文化遗产注入新的生命力；而拉斯维加斯Sphere的Afterlife Show，则用AI实时解析音乐与观众生理数据，在16K球幕上生成动态视觉，打造沉浸式的“集体创造”体验……

这些获奖项目的评定，依据的是一套精细的三维评估模型：数据分析占50%，专家评审30%，用户投票20%，以精准量化创新价值。数据分析维度要重点考察项目在携程平台上对目的地热度和订单转化的带动效果，以及在社交媒体上的传播影响力；专家评审与用户投票则聚焦“创新性、可持续性、可复制性”三大核心指标——创新性关注科技应用、体验设计、文化表达及跨界合作的突破；可持续性评估项目对环境、就业和社区发展的积极影响；可复制性则衡量项目模式在其他目的地落地的可行性。 

“我们希望通过这种机制，将碎片化的行业探索上升为系统的创新范式，推动行业从经验驱动转向数据驱动。”孙天旭表示。 

在她看来，旅游业的可持续增长，必须建立在更丰富的供给和更有活力的创新生态之上，而通过这些举措，能让其他行业参与者看到，哪些创新是成功的，哪些产品在市场上更具吸引力，如何做到的，从而激发整个行业的创新氛围。“当行业有增量，增长的飞轮才能越转越快。”